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  白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

案例背景。客户是一家科技类制造企业，业务涵盖硬件、软件和系统集成服务。与多数同类型企业一样，得益于老板对市场机会的准确把握、对客户需求的关注与对产品的重视，企业很快发展成为行业的领先型企业。但是，经过了几年的快速发展之后，随着外部市场增速的放缓、结构的转型，企业的发展速度、发展质量也受到了很大的影响。尤其是随着营收增长的放缓，营业利润也出现了急速的下滑，当年的利润目标竟然只实现了3成，而主要竞争对手的情形似乎并没有变得如此糟糕。这种情形当然不能不引起股东、高层经营团队的焦虑和重视，因此，企业提出希望利用制定年度经营计划的机会做一次深刻的反省，看看问题出在哪里了？有没有办法做出一个可以执行的经营计划，让来年的营收目标和利润目标有一个比较好的、可预期的结果？

问题解析。为什么在市场增速放缓时企业的营收也紧跟着放缓？为什么一出现拼实力的严酷竞争，利润目标就出现断崖式下滑？为什么在面对严酷竞争的过程中，竞争对手可以从自己的手里获得增长的机会？除了市场放缓的表象之外，企业内部的问题究竟出在哪里？

其实，这些问题基本上是快速成长型民营企业在面对市场转型、企业成长转型时的通病，是企业面对基于价值链的竞争时，组织能力打造缺位带来的“软骨病”。尽管老板独到敏锐的市场眼光、诚信敬业的经营理念理应让企业获得成功，但是由于企业整体价值链不通等组织问题，市场机会和客户价值并未能够有效转化为企业利润。

如果我们从组织竞争力的角度来审视这些问题，从“组织经营四正确”、“员工行为四协同”的几个维度来细看的话，问题的原因还是比较容易看的清晰的。

Ø  首先，关于事正确，老板当然是很清楚什么是企业发展的“正确的事情”，包括正确的目标、正确的理念、正确的路径，但是，由于老板比较抗拒大家与他谈战略的议题，整个经营团队对于企业战略意图的理解并不完全一样，这就出现了老板心思要靠猜的困境。

Ø  第二，关于正确的方法，由于缺乏战略共识，缺乏对企业赢利模式、核心竞争优势的共识，缺乏对市场定位、差异化价值主张的共识，缺乏“以价值链为核心”的竞争理念的共识，企业的竞争体系、执行体系基础是软弱的，根本难以应对高强度的竞争，这就出现了研发团队倾力打造的主打产品没销量、有销量的产品没利润等等问题。

Ø  第三，关于人正确，用正确的人与正确的用人本是科技企业的立命之本，但是由于发展路径、转型路径、竞争策略的模糊，公司里新人、老人的发展理念并不一致，目标与追求也各异。我们能够感受到的仅仅是企业里认真、和谐的工作氛围，却看不到管理团队奋力拼搏的那种劲头（尽管也有从华为跳槽加盟的骨干），对目标必达的那种决心似乎难见踪影。

Ø  第四，关于追求正确结果，当然也是关键的问题所在——企业并没有与预期结果相应的激励机制。当大家谈论企业利润断崖式下滑、营收增长止步不前时，除了老板之外，没有任何一位经营者的年终收益有相应的损失——因为压根就没有设立相应的奖励机制，谈何损失！沟通诊断过程中，我的感受是：老板为什么要给你们设立奖金？换句话说，老板似乎在告诉经营团队——目标的达成跟你们无关！不可思议？！

先说一个插曲。在刚刚接手本案时，坦率的说，当我们拿到该企业的战略规划、上年度经营计划、绩效考核制度、IPD项目管理体系、高层岗位职责书等文档时，感觉也是一头雾水、很迷茫——因为这些文档似乎在告诉我们，这是一家经营思路很清晰、管理机制很规范的企业，怎么会出现利润断崖这样的难堪局面？

可深入沟通才发现，这些文档就是高层团队几个人从其他优秀企业“借鉴”来的，其他几十名管理者根本不知道这些东西是什么。而且，即使是高层团队也就在一起讨论了一个半天，除了执笔者本人（空降、外来“高僧”）之外，其他人也不太清楚这些“文本”的来龙去脉。

因此，难怪，管理团队并没有真正觉得这些东西的严肃性，也谈不上认为这是事关前程、量身定制的、与企业年度经营有切身利害关系的策略与计划，更谈不上对这个战略规划、经营计划的认真执行了——因为那些东西根本似乎与自己无关，更不必说这是共识的经营目标与竞争策略了。

从行为预期的角度。由于大家缺乏对战略意图、运营模式与执行体系、价值链责任与目标、有效价值与回报机制等核心内容的沟通、确认、理解与共识，经营团队、各级管理者的行为预期与企业竞争策略的需求必然不一致，各部门、各级管理者彼此之间的行为预期与价值链协同的要求必然不一致，各自心中都有一个自认为合理、正确的预期。

这就难免出现营销的要求、研发的主攻目标不完全一致的问题；出现营销需要的产品、营销对客户的承诺在企业内部似乎可以讨价还价的问题；出现了制造部门认为自己很优秀、是研发总给制造添麻烦的问题；出现了供应团队设立质量目标时大打则扣的问题；出现了目标从营销的承诺、到研发的目标、到制造的目标层层递减的问题；出现了大家都在努力工作、可结果只是导致运营成本居高不下，结果与客户的要求、与有效的竞争策略相去甚远的问题。。。。

面对各级管理者预期的如此混乱，还能指望给企业经营带来什么好的结果？

从行为动力的角度。上文提到，由于公司并没有与年度组织目标相匹配的经营激励机制，只有各岗位最基本的绩效考核与月度浮动薪资，经营总目标与各自的行为有效性基本无关，谁还会关注行为的上下协同、横向协同、目标必达？

从行为能力、行为习惯的角度。由于预期的模糊，对每一个管理者的有效责任、有效目标的要求模糊，每个人都觉得自己很厉害（确实可能每个人都有厉害的经历）、很受伤，必然也看不到自己能力的不足，看到的只是我自己已经做的很好了，我的绩效任务书上有很多完成的事项，我们做得很辛苦，业绩不好可能不是我的问题，是。。。。。

同时，由于有效预期和激励机制的同时缺失，大家对于利润跳水、营收下滑几乎是没有感觉的，似乎是在谈一个别人家的MBA案例。因此，行为协同、能力提升的必要性几乎也是无从谈起的，行为习惯、文化理念的改进也没有人会在意，当然，什么改变现状、挑战卓越、突破创新等等这些理念，几乎也很难成为引起大家关注的焦点了。

面对行为四协同的以上这些状况，出现业绩跳水的结果，理由也是不言而喻了。当然，平心而论，出现这种状况，板子直接打在管理者个人层面还是有失公允，管理者行为的不协同，根源还是组织层面的四正确出了问题，治病还得从病因抓起。

原因归纳。总体来讲，出现这些问题主要是由于组织层的四正确模糊、以及管理团队的行为预期模糊导致的。因此，企业当前的主要任务是消除由于缺乏必要的沟通、理解与共识，导致各级管理者的思想、观念、做事方式、行为实践混乱的问题；消除由于企业主攻方向、目标的不一致，由于竞争策略、运营策略、目标体系模糊，导致组织整体协同牵引力缺失，导致运营和管理成本的居高不下，导致价值链协同竞争力软弱的问题；解决好由于组织激励机制缺失，导致组织高层、中层拼搏意愿不足、团队战斗力弱化、凝聚力下降等问题。

解决举措。因此，针对这个状况，在制定经营计划的培训、研讨、沟通、辅导的过程中，在围绕“四个有效”解决年度经营计划中“找到经营的正确事、将正确的事做正确”的两个关键问题时，我们将现场关注的焦点放在了“找到经营的正确事” 这个目标上，核心是建立共识，而只是将“将正确的事做正确”的方法传授给了各级管理者，供大家在后续的内部研讨中发挥、运用。

具体来讲，按照企业竞争力提升《SVB三原则》，年度经营计划制定时也必须“以战略为导向、以价值链为核心、行为有效为主线”，必须解决“发展战略解读有效、战略执行体系有效、制定过程承诺有效、实施过程管理有效”的四个核心问题。因此，在两天的培训、诊断的基础上，结合经营、管理团队一周的内部研讨、一天的现场辅导，帮助案例企业解决了《八步法》中的几个主要问题：

1、经营策略问题。针对老板不愿意谈及战略议题的特点，我们在企业发展机会、市场竞争环境、企业核心竞争力研讨的基础上，帮助高层决策团队、中层管理团队澄清了企业的年度经营理念、经营策略、竞争策略等问题。同时，围绕以价值链为核心、企业年度策略的要求，澄清了价值链上、链下各个职能的年度经营策略，并保证各个策略沿价值链的协同、一致性。从而，迂回但是比较有效地解决了企业经营以战略为导向的问题。

2、经营目标问题。按照提升价值链竞争力的方针，在引导大家沿着价值链回顾、总结、反思上年经营得失的基础上，围绕今年经营、竞争策略的要求，在充分研讨、质疑、沟通、协商的基础上，对公司整体目标的必要性、可行性达成了共识。

同时，围绕公司目标、策略和价值链协同竞争的要求，对于各个业务、职能的年度目标、具体任务进行了纵向、横向的沟通检验，从而明确了各自应该承担的目标、任务与策略，为整个公司新的一年的经营策略、经营目标、主攻任务、协同战斗力的实现，建立了有效的共识。

3、激励机制问题。通过以上问题的澄清、共识，帮助老板进一步接受了事业合伙激励机制的理念，进一步清晰了老板对有效激励机制的基本框架和思路。而激励机制的飞跃，为经营管理团队在接下来的举措制定、行动计划、预算制定、考核体系、过程推进、风险防范等各个环节的工作，提供了强有力的内在驱动，为解决各级员工行为的四协同问题，提供了有效的组织基础。

不应是结尾的案例结尾。尽管，我们没能够有时间与大家逐个探讨这些目标的差距分析、解决举措、行动计划等细节，但是，我相信在预期明确的基础上，在老板现场对大家的期望给与积极回应的基础上，大家会积极地运用我们在《八步法》中提供的方法、工具，为了“我们自己”的目标、利益、荣誉而努力拼搏的。在这个大家共同建立的动力系统的驱动下，大家也会积极、主动、协同、创造性地解决工作中出现的各种问题的，在今年的年底总结时，老板和员工也一定会看到他们共同期望的结果的——真诚地祝愿他们！