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谁在干扰企业的转型？——组织变革系统阻力（之二） 2008-01-31

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谁在干扰企业的转型？——员工内在的系统阻力
解析组织变革的系统阻力（之二）
  
  员工内在的系统阻力：消除转型变革的组织系统阻力，为组织内部实现员工整体行为转变、建立新的协同行为的提供了支撑平台，提供了组织系统变革、组织能力提升的基础框架。组织真正变革成功的标志，其实质是组织中的员工个体真正接受并实现了转变，员工个体的真正转变是团体实现转变的基础。在推进组织变革的过程中，组织系统的变革是员工转变的依托和指引，员工的转变需要依赖于组织系统的支撑和约束；而同时，员工的转变又与组织系统相互作用、相互促进。如果员工实现了真正的认识转变、能力转变、习惯转变，组织系统的转变问题也可以逐步的解决，阻力也可以逐步的消除，系统的效能也可以逐步的提升。因此，来自员工的内在阻力，就成为推动组织变革必须认真对待、真正消除的系统阻力。
 
1、员工面对变革时的情绪反应。改变会使员工产生不可控制及不可预测的模糊感受，所以改变会引发抗拒，组织成员对于改变的抗拒，是导致变革阻力的基础原因。

   问题的关键是，变革中多数管理者却不习惯去主动地思考、策划、设计、计划、引导与推动员工的转变，而只是被动地应对变革中出现的问题。在图？？？中我们可以看到，在面对变革时，员工的心里会经历一个抵制变革、到支持变革的过程，这个过程是个客观规律。抵制在心理上的三个层次：

  第一层次:观念上的反应 (内容…为什么变？变什么？怎么变？)；

  第二层次:情绪反应 (推测变革会影响到的自己所关心的事情)；

  第三层次:信任 (包括对公司、对相关人员的信任)。
  
  作为管理者，我们必须理解过程的规律，理解员工心理变化产生的原因，采取有效的应对方法，减小情绪波动的幅度和时间，减少心理问题及有可能导致的变革阻力。

2、员工阻力的来源与构成。从阻力的来源来看，员工个人的阻力可以分为外部利益阻力和心智模式阻力两类。外部利益阻力包括信任阻力、能力阻力和利益阻力；心智模式阻力（又叫路径依赖阻力）包括视而不见、见而不行、行而不达三部分。

file:///D:/Personal/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif 来自员工的外部利益阻力：

1)信任阻力。当转型变革是由于外界的压力造成的、或者是由高层发动的情况下，由于管理层对变革的组织策划、沟通不足等原因，员工可能会对于变革的必要性、变革的目的、变革的方法、和变革的结果缺乏了解；同时，在前面关于组织系统阻力部分我们已经谈到，由于变革会带来组织系统的变化，也必然会带来对于员工拥有的资源、权力结构的改变；另外，如果员工没能够参与到整个变革活动的发起和策划过程中，当出现变化时，员工对变革的不了解会使他感觉到自己的生存和发展受到了威胁，伴随着这种感觉出现的必然是对于变革不信任的阻力。

信任阻力的出现，会影响整个转型变革的基础，对于组织架构和流程系统的转变、对于组织目标体系和资源体系的转变、文化体系的转变会产生极大的阻力；如果企业的管理层没有解决信任阻力问题，那么整个组织系统的转变都会受到严重的负面影响。避免信任阻力的有效方法就是沟通、体验和及早开始的深度参与。

2) 能力阻力。在转型变革过程中，员工个体需要经过由三个阶段组成的转变过程：第一阶段是高水平地坐着正确的事情；第二阶段是高水平地做错误的事情。由于目标体系、责任体系的改变，原先的工作内容可能变得不正确了，于是员工运用原有的高技能、高水平地做着已经不是正确的事情了；第三阶段是低水平地做正确的事情。随着变革的推进，员工被迫尝试按照新的目标要求工作，但是技能不支持，他只能开始学习、尝试低水平地从事正确的事情。这个第三阶段对员工来讲是很困难的，它必须经历自尊心、地位、收益、投入加大等各方面的挑战。这个转变阶段管理不好的化，给组织带来的直接影响就是员工能力阻力导致组织效能下降，带给员工个人的负面影响便是内心的恐惧、和因此带来的对变革的抗拒。

  在组织系统阻力部分，我们已讲到员工团队整体的能力状况是阻碍组织系统转变的关键障碍，而团队的能力是由个体能力构成的，因此，个体能力转变的问题就成为整个转型的关键。作为推动组织变革的关键措施，关注员工能力转变和提升、避免员工能力阻力，必须作为变革策划中的重要工作提前进行。

3) 利益阻力。在前面我们曾经讲到，在组织变革的过程中，由于目标与资源体系的改变、流程与组织体系的改变、对员工能力和行为规范的要求会改变，员工在组织中原有的职责、权力、地位和社会关系也会相应地发生改变。对于员工来讲，他必须付出更多的精力、提升自己的知识技能、调整自己的行为习惯、重建自己的社会关系、承担更多的不确定风险。即使如此，原有的经济收益、福利待遇、工作便利的环境还是可能受到影响、威胁。

员工个人有形和无形利益的损失，通常会加重员工对变革的怀疑和抗拒心理。如果引导、处理的好，企业可以帮助员工抓住新的机会，努力提升能力、转变行为习惯来重新获得满意的回报，或者得到更多新的回报机会来平衡损失；但是如果忽视这个环节的员工心理问题，或者没能认真对待、或草率处理员工的利益调整和平衡问题，利益损失就会强化员工内心的不满、甚至放大个人损失，这时利益阻力就会成为团队阻力、组织阻力的重要来源。
file:///D:/Personal/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif 来自员工的心智模式阻力。心智模式（心智地图、路径依赖），是人们在过往知识经验的基础上形成的关于什么事或什么行动会产生什么特定结果的信念。心智模式就像人们大脑中的地图一样，根深蒂固、指导着人们的思维和行为决定，决定着人们对世界的看法。也是人们处理日常事务、解决问题时依赖的指引，又叫路径依赖、习惯依赖。

1) 心智模式的作用。心智模式的正面效果，是可以帮助员工在面对类似问题时快速反应并及时解决好问题，人们运用这张地图成功的经验越多，它的指导作用就越强，就越不容易被改写，这就是熟练员工工作效率高的原因。但是，心智模式同样存在负面效果。当外界要求一个人改变它的观念、或做法时，如果当事人的心智地图没有被改写，他的心和手就无从变起，他自然地会回到受原有心智地图控制的行为和思维方式上，心智模式就成为阻碍员工变革的脑障，这就是导致员工个人内在阻力的重要原因。心智地图的存在，导致员工在面对变革时会产生视而不见、见而不行、行而不达的现象。

2) 视而不见的原因。视而不见是指在组织变革的过程中，员工看不到变革的必要性、否认已经发生了的组织系统变化、不愿意投身到组织变革的活动中去，一味按照旧的组织系统的要求开展工作。视而不见带来的直接问题，就是员工脱离了变革活动的要求，强化了信任阻力；旧的行为意识、行为方式成为导致能力阻力延续的原因。

   事实上，变革发生时，员工会埋怨给他带来的不便和利益损失、会产生抵触心理，但是通常不会故意视而不见变革的必要性，更不会故意否认变革发生的事实。发生视而不见的问题，多数是由于心智地图的强大作用，使得员工没觉得有什么原因需要改变；使员工觉得这些改变是偶然的、不是必然要发生的。由于旧的、成功的心智模式的引导作用，人们的感知能力被旧地图中的信息左右了。解决这个问题，需要帮助员工消除惯性的影响，需要通过制造现实与正常状况的“反差”，需要帮助员工“正视现实”，看到变革的必要性、看到实际发生的变革事实，制造“反差”、和“正视”是克服视而不见的两把钥匙。

  制造强烈反差的三个步骤：

    第一、找出关键的20%问题；
 
    第二、用强化、或夸张的方式展示新旧方式效果的不同；
 第三、运用各种方法、技术、场景让人们通过视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉正视感受到反差的存在。反差的方法，是启动组织变革必要、有效的工作环节。

  制造正视，让员工正视反差。没有正视，反差效果也难以产生。在《第五项修炼》一书中,彼得·圣吉则非常理性地为我们阐述了这一现象，即组织内群体的思维定性和行为惯性源自于内心的习惯性防卫，习惯性防卫犹如我们穿在身上的看不见的防护服，在保卫自己免受外界威胁和变化影响时，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。因此，必须有意识、有计划地组织相应的活动来帮助员工正视现实、认识到变革的必要性、紧迫性，真正理解变革对员工自身提出的挑战，这个问题在后面的内容中会详细提到。

3) 见而不行的原因。见而不行是指员工即使意识到变革的必要性、急迫性，仍然不按照管理层的要求立即采取行动，不愿意立即投入变革的行列，仍然采取拖延、观望的态度对待变革的要求的现象。这个现象，必然会导致组织系统的变革被推迟接受，导致员工能力的提升效果大打折扣，导致员工的潜能得不到真正的发挥，利益阻力、能力阻力、信任阻力的作用被延续。

   事实上，见而不行是人的本性使然。人类天生具有恐惧未知的秉性，在多年实践积累的心智地图指引下，我们不会盲目地离开一个不合适的环境而贸然进入一个更是未知的环境。在解决了视而不见的问题后，员工见而不行通常是由于管理层的基础工作没有做到位，在支撑组织变革的组织体系的策划、设计、宣传方面有比较多的缺失造成的。比如：

1、  员工看不见新的目标要求、工作流程、工具方法是怎样的？

2、  员工不敢相信他们是否有这样做成功的资源支持、能力支持？

3、  员工不知道新的过程、或目标达成会有什么奖励值得让他们改变？

4、 员工彼此之间不知道如何配合？不确信文化氛围是否支持他们的行动？

   众多的模糊不清使得员工宁愿高水平地做自己熟悉的事情（哪怕那是不正确的），而不愿适应新的变化，去尝试那些吉凶未卜的未知数。

   解决见而不行的方法。帮助员工明确目标、建立信心、搭建平台、营造环境，通过组织目标与资源体系、组织与流程体系、考核激励体系、培训辅导体系与文化体系的建立、澄清、改进和沟通宣传，通过员工的深度参与组织系统的建立与优化互动过程，促使员工消除见而不行的疑虑，迈出投身变革行动的关键一步。

4)行而不达的原因。在解决了视而不见、见而不行的问题后，随之而来的就是员工的行而不达的问题，即由于几经努力未能实现管理层提出的转型目标，或者由于转变过程中出现的各种失败、失误、挫折，导致员工放弃继续努力推进转型，或者组织目标搁浅、或者组织又回到原先状况的结局。这种状况，几乎出现在所有转型失败的企业案例中，由于行而不达局面的出现，员工的信任阻力、利益阻力、能力阻力都会被放大。因此，解决行而不达是实现成功转型必须认真对待的关键问题，也是需要投入比较多的人力、财力和时间，需要管理层系统规划、认真实施、持续坚持的问题。

  行而不达的两个管理问题——“变革疲倦症”和“变革迷茫症”。历史经验证明，人的变化是艰难的、缓慢的，当变化涉及几千人时，就可能需要几年的时间才能完成。这期间，旧有的心智地图会让人产生疲倦和迷茫——使得人们走不快、走不远，会让人半途而废，回归旧地图的舒适区模式。

    因此，作为企业的决策层、管理者，必须尊重人类本性带来的客观规律，正确树立实事求是的变革目标，扎扎实实地推进组织的变革；决不能够违背客观规律，盲目地夸大自己推进变革的能力、搞大跃进，导致员工的疲倦和挫折感的增强；也不能急功近利，中途频繁改变目标而导致员工的迷茫，或者因为变革的渐进进程而中途放弃；成功推进变革需要管理者及时总结经验、了解员工的困惑、不断沟通和给予员工鼓励，帮助团队树立信心、推进工作进程。

   管理层还应当避免自己的失意症。在面对转型变革时，由于心智模式的作用，人们需要经历视而不见、见而不行、行而不达的三个阶段，其认识变革、应对变革能力的提升自然也需要一个过程。事实上，如图？？？所示，在所有的变革企业中，各级管理者面对变革的挑战，其转变过程一定是由个时间差的。但是在实践当中，我们的管理者经常容易犯的一个错误，就是当自己经过了长时间的思考、磨难，终于弄明白了变革的规律、获得了变革的方法和能力后，会不自觉地埋怨员工为什么这么笨、反应这么慢等等。他们会突然之间忘记了自己是用了多么长时间、经历了多少的磨难以后才感悟到这个问题的。这种失意会不自觉地变成管理层对员工转变过程的急功近利、不满情绪，导致员工的迷茫和疲倦的加剧，并最终影响变革的顺利推进。
5) 克服心智模式阻力、推动成功变革的三个步骤——《视见行的CBA模式》：
第一步，克服视而不见的心智障碍。C—正视变革，必须要让员工意识到旧的正确的方式已不再正确，并看到新的正确的事情；要让员工正是变革的必要性、紧迫性，正是变革的目标和要求。

第二步，克服见而不行的心智障碍。B—采取行动，必须让员工获得自信，相信在公司提供的支持和帮助之下，只要大家积极按照变革的要求去尝试、去努力，就可以实现由低水平地做新的正确的事变成更高水平地作新的正确的事情的转变，就可以获得更多的机会和回报。

第三步，克服行而不达的心智障碍。A—有所成就，积极帮助员工提升能力、取得进步、获得成绩，及时、平凡的沟通信息、调整目标，让员工自己知道已取得了期望的结果，了解团队的整体进程、鼓舞士气。
类别：企业战略 |   浏览数(8274) |  评论(0) |  收藏

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