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树标杆，找差距是行动学习选题的有效方法。差距就是问题，问题就是我们行动学习的目标。在无锡华润燃气的案例中，他们以行业标准作为标杆，比照自己的现状，找到了在工程造价和供销差率两个指标上的差距，并将其作为自己行动学习的目标。烟台华润锦纶抓住当时最重要的工期问题——如果这个项目工期不能提前完成，他们就会丢掉客户，丢掉市场，给企业造成无法挽回的损失。每一个利润中心都要善于从差距中找到企业最重要、最困难、最复杂的关键性问题。

第三，群策群力。
◇通过“没大没小、六顶帽子，团体列名、头脑风暴、深度汇谈”等手段，创造群策群力研讨和解决问题的环境
◇在平等、坦诚、开放的环境中，彼此加深了解，增进感情，释放智慧

群策群力是行动学习的主要方法。通过订立学习契约——没大没小、没上没下、六顶帽子、团体列名、头脑风暴等手段，创造出集体研讨和解决问题的环境。我在上海五丰座谈的时候，其中一位员工的发言给我留下深刻印象。他说：“我们刚开始行动学习时，在学习契约中有一条，‘一定要没大没小，没上没下’。当然我想，参加了一辈子单位的会了，都是领导说我在听，怎么能没大没小呢？领导不是领导了，怎么可能呢？”后来他觉得这个方法好，行动学习客观上为我们创造这样的条件，比如我们在质疑过程中所用的六顶帽子，每个人都要按照帽子所规定的角色来发言。如果你是黑帽子，你必须站在这个问题的反面，提反对意见。你的下属会说：“领导，不是我反对你，让我戴黑帽子，就必须要黑你一下。”听听各个角度的声音，目的是看清问题的本质，挖掘深层原因，找到切实可行的行动方案。所以群策群力是一个非常重要的方法，它创造一个环境，让大家在这里可以放心地表达自己的想法，至少在一次行动学习过程中是平等的。我想GE公司之所以能够百年不衰，群策群力一定在其中起了十分关键的作用。

大家在领导面前真地敢指出他的不足之处吗？真地敢提反对意见吗？我现在看到的不多。华润这样一个企业，要又快又好地发展，就要敢于发现问题、指出问题。如果没有人提问题、暴露问题，那企业就成问题了。尽管我一再地呼吁要给董事长提意见，要给总经理提意见，虽说有进步但仍然做不到畅所欲言。我们要通过群策群力，在集团上下创造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。

第四，持续性。
◇“行动学习”是个找出问题——寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，反思……，如此循环往复的持续过程
——大的困难变成若干小的困难
——大的问题变成若干小的问题
——突出重点，先易后难，循序渐进
◇把行动学习的阶段成果通过制度和流程进行固化
◇解决问题的过程也是个人和组织共同成长的过程

行动学习是个找出问题—寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，再反思……循环往复的持续的过程。这就决定了在行动学习中，要持续不断地发现和解决问题。因为它是持续的，行动学习就不仅仅是一次研讨会，或一项行动。一个完整的行动学习项目包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。

为什么说我们要持续？因为我们不可能一口吃个大胖子。问题需要在行动学习过程中，通过集体的质疑和反思，才能不断澄清和加深认识。我们不可能把大石头一下弄掉，可能需要弄成若干小块，一个个搬走。解决方案也是在不断的实践行动中，逐步完善和实现的。所以说，我们要将大的困难，变成若干小的困难，以便于解决。这次分享的几个案例都体现了这个特点，他们对比较大的复杂的问题进行解析，把大的问题变成若干小的问题，遵循了突出重点，先易后难，循序渐进的原则，取得了比较好的效果。这种持续性是我们解决问题的必然过程，也是我们个人和组织成长的合理可行的过程。我印象比较深的是华润北京置地，他们从2003年开始开展行动学习，一个问题解决了，又去寻找新的问题，三年来坚持不懈，这个行动学习有些时候分十几步，二、三十次研讨会，每一次研讨会也许进步一点点，但加起来是一个很大的进步，我们看到华润北京置地个人和组织都取得了长足的进步。行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果是不平凡的。