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配置管理
配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理
包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动
通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）
一般配置管理系统包括 变更控制系统。
如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。

如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。

变更控制系统和配置管理的区别
变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

进度表如何制定出来的
首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表， 
然后 和职能经理商量 看资源是否能到位
最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行

风险临界值
可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。
为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？
你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？
如果没有临界值 是无法判断的。
假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！
假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？
他会疯了。

挣值分析（EVM）和偏差分析
偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具
如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本 
直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；
固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。
  
项目变更的主要原因：
一个外部事件 An external event
产品范围(Product scope)  定义的一个过失或者疏忽（error/omission）
项目范围(Project scope)  定义的过失或者疏忽（error/omission）
一个有增加值(Value-adding change) 的变更
应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)
50-50，是干什么用的？
用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。
控制图的作用，七点规则的含义
控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内
七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。
出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。
质量控制与质量保证的区别
质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程
质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求
质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准
质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则
质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平
沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?
沉没成本和直接\间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。
直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费
沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用
PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？
三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；
PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。
它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同
趋势图与趋势分析、挣值分析
趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势
趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等
利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?
利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。
合同收尾和项目收尾
两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次
合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。
从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序
从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。
控制帐户
控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户
偏差分析与趋势分析
偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值
趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势
比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个
偏差分析，表明 多吃了2个
如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数
比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长
只看今天吃了12个是不能分析趋势的
子网络
子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网

项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

未完：请察看
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