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　　战略性采购即工业企业立足於与供应商建立战略合作伙伴关系，并以企业最低总成本为目标来建立需求获取渠道的采购过程，而不是以最低采购价格来满足当前需求的交易型采购。战略性采购充分平衡企业内部与外部优势，以“双赢”合作为宗旨，注重与供应商建立长期战略合作伙伴关系。不过，如今大多数企业还停留在传统的交易型采购阶段，采购成本压力与日俱增，转型势在必行。

　　设置高级采购管理人员

　　企业由不同部门组成，部门各有分工，包括采购部门在内，与研发、生产、营销、财务、行政等部门一样，虽然彼此也交流、沟通与协调，但却是“不在其位，不谋其政”，专注於自身的业务。在传统的战术型采购组织模式下，操作战略性采购是存在一定难度的，因为战略性采购需要采购部门成为一个主动的协调者。

　　因此，企业必须成立战略性采购组织，建立战略性采购部门并设置高级采购管理人员，诸如首席采购官、供应链高级经理等等。并且，为了不让战略性采购组织成为摆设，最重要的是赋予职责并授予相应职权，使其在企业内部有资格、有能力“参政议政”，甚至在以采购为主导的工作中“主政”。

　　在战略性采购模式下，采购部门的权力已经不仅仅局限於采购、物流等供应链管理的基本职能，包括研发、生产、营销、财务等职能部门甚至都要主动向战略采购部门及高级管理人员“汇报”工作，使战略采购部门及高级管理人员能够主动开展工作或者有效地参与进去，并站在一定高度、战略性统筹采购工作，使采购工作服务於企业大局。

　　着眼长远价值

　　传统采购就是一种粗放式采购模式！对於传统的采购工作，只要少花钱并满足企业现实的生产经营的需要就可谓万事大吉。实际上，采购工作为企业带来的低成本不仅仅体现於眼前“少花钱”，更关键的是永远“少花钱”，并且想尽一切办法全方位、全过程、多环节地“少花钱”并创造更多的价值。采购成本往往要占到企业运营总成本的30-90%。

　　战略性采购是一种集约式采购模式，使企业采购工作立足於系统性的、以数据分析为基础的采购方法，或者说采购工作是否真正为企业创造了最大的价值，那要经过“算帐”或“评估”才可以确定，“拍脑门”是“拍”不出来的。这就要求企业对采购行为做出眼前效益评价与长远价值评价，而不是根据眼前效益评价做出决策。为此，战略性采购强调集约化采购，要求企业采购部门关注成本、效益与价值，或者说战略性采购强调长远的效益最大化。尤其针对未来效益与未来价值，要有一个较为明确的预期，并进行必要的预测与评估，这才是做出采购行动的依据。为此，企业必须在采购周期、需求管理、品类管理、周期管理、物流管理等诸多方面进行细致而周全的规划，使采购工作可以定性测量或定性评价，一切拿事实或数据说话。

　　与研发、营销部门协同性采购

　　传统采购以完成任务为导向，采购部门具有很大的自主权，包括品牌选择、产品选型、价格确认、服务项目等诸多方面。但是，战略性采购则强调采购的“全沟通机制”，与企业内部各部门实施协同采购。

　　从前采购部门往往只是沟通协调生产部门，以及技术、财务等部门，但与研发、营销等部门沟通得很少。实际上，这造成了供应商资源的浪费，无法把供应商价值最大化。同时，也使企业失去了更多的降低成本与创造价值的机会。如今，采购已成为一个战略性的、职能有所交叉的管理问题，已经不是一个部门的事情。而职能交叉就是协同采购，即内部协同。为此，采购应该充分利用知识与资源优势，在工作中发挥更大的作用，与研发、销售、营销等部门进行更密切更主动地互动，而不再是被动地执行采购活动。

　　如A.O.史密斯公司是福特汽车的车架供应商，在新产品早期设计过程中，福特就把A.O.史密斯公司拉了进来，结成战略合作关系。以往A.O.史密斯公司在福特新车投产前才能得到一年期合同，但是参与了早期汽车设计并做出了贡献，结果在新车投产前三年就获得了五年期合同。而A.O.史密斯公司作为供应商参与新产品研发，为福特带来了降低新产品研发成本、提高新产品质量、建立战略合作关系的利益。

　　全球性采购新挑战

　　战略性采购的关键追逐点在於低成本与高价值。为了实现这两个目标，企业在采购上不得不把视野放宽，突破区域性采购的桎梏，而把采购的着眼点放眼於全球。

　　如今，要注意到以下两股浪潮的兴起，这有利於促进企业从区域性采购向全球性采购的转变：第一个是企业全球化扩张，采购追求“本土化”。企业扩张到哪里，采购就跟随到哪里，采购工作与企业扩张战略相协调，或者说实现采购“本土化”。在这方面，沃尔玛、肯德基等企业最有代表性。第二个是互联网采购兴起，至少为战略性采购带来了新的机会。对此，科尔尼管理顾问有限公司顾问卡洛?

　　马克罗特的结论是：“传统的采购已经死亡，网上采购推动企业变革。”另外，国外研究专家显示，电子商务不仅可以缩短买方的交易时间，而且能够将购买费用降低5%。实际上，很多企业都在网络化的全球采购方面受益，诸如IBM采购经理里克特说：“由於实行前瞻性的采购管理，过去4年中我们得以清楚地体现在企业成就中。与其他3/4接受调查的企业相比，实施改革最快的企业盈利增长率要高出1/3，而自有资本收益的增长率要高5倍。”

　　专家型采购

　　在传统采购模式下，采购部门及采购人员对采购项目能够做出质量、价格等方面评价就可以了。但是，战略性采购则要求采购部门与采购人员做到专家采购、成熟采购、系统采购，或者说专业性采购。在战略性采购模式下的专业性采购，应该是通晓研发、技术、生产、营销、信息等方面常识的采购专家。麦肯锡公司研究发现，一流的企业首先是聘用对重要的支出门类有深刻理解的人才，通过显示出偏爱雇用专家的强烈倾向，这些企业可改进采购在内部业务单元中的可信度并营造一种培育协作的环境。采购部门是企业最大的、最重要的支持部门，产品或服务的采购支出也是最核心的支持门类。只有这样，采购部门及采购人员才能更好地与企业内部各部门深度合作。实践证明，企业内部的深度合作越具有互动性，就越容易出成果。麦肯锡公司通过研究，提出了一个非常典型的案例：在一家快餐连锁企业，采购人员与销售部门合作设计了一种方法，巧妙地动态调整消费者可看到的菜单内容。诸如，在某星期，采购的虾比牛肉便宜，销售人员可以快速地调整菜单上产品的排列，明显突出虾类菜的特色，从而根据条件的变化直接影响客户需求。这种方法使得这家连锁企业将利润最大化，并降低了主要原料供应中断的风险。

　　驱动型采购

　　在传统采购模式下，生产部门会根据营销部门的销售计划来制定生产计划，然後，采购部门再根据生产计划制定采购计划。在战略性采购体系下，采购到产品（或服务）只是采购部门最基本的职责，更重要的是采购部门要善於整合供应商的资源，增值企业价值链，为企业创造更大的价值。当然，采购部门可以向企业主动提出战略性采购价值方案，也可以领命於企业高管来实现采购增值。为此，企业不但要按照战略进行采购组织设计（机构、职能、职责、机制、编制等），更重要的是提升采购部门精准创新的能力，以及随需应变的能力。采购部门不能被其他部门拉着走，而是要领着其他部门走。从被动执行到主动思考，从主动思考到领衔行动，其间的差距不可估量。要知道，企业任何一个部门在经营上的惰性，包括战略性采购部门，都足以抵消企业内部其他部门的一切努力，这就是企业内部的制约因素理论。(end)

　　作者：贾昌荣

　　本文于2012年10月刊发于优秀的行业期刊：《CPRJ中国塑料橡胶》。