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巴菲特对企业经理人的最大要求是，每一个人都应把自己当成是企业的主人，此话虽无特别之处，可它的 确是非常重要的一件事。 “他是一个狂热者吗？” 在巴菲特看来，一个管理者必须以百倍的热情做出最好的工作，如果他仅是将公司当成每月领取薪水的地 方，那他在工作上的投入肯定会大打折扣，这也将直接反映在他的经营业绩上。在他看来，一个好的管理 者应当是一个“吝啬鬼”，他并不需要那些非常昂贵的数据处理设备，甚至连便宜的都不需要，同时，管 理者必须对自己的所有费用都了如指掌，甚至明白自己需要多少张邮票。在巴菲特看来，那些出色的经理人对自己所经营的企业都有着极为深厚的感情，他们最喜欢的事情是经营 他们的公司，而不是召开圆桌会议，或是拥有某著名高尔夫球场的会员证。巴菲特讨厌那些只想自己赚钱 而置股东的利益于不顾的企业管理者，这些人常常是这样做的：他们一方面告诉股东40美元的股票发行价 是不适当的，另外一方面却用自己手中的特权将公司的股票以每股25美元的价格卖给了与他们有某种关系 的人。这些人关心的往往是自己的收益或是企业的短期目标，而将股东的利益与企业的长远发展目标弃之 不顾，并最终让企业及其所有人蒙受巨大损失。然而，衡量一个经理人是否具有主人翁精神绝非易事，因为任何经理人在表面看来似乎都在认真工作，他 们也绝不会傻到让你一眼便看穿他们的真正意图。作为投资者，在面对如何评价企业的管理者及其管理的 价值这一难题时.

巴菲特提出的这三个原则也许对我们有用：

第一，理智原则。如果一家企业的资本产生了高额的回报，而这些收益不能以高比率进行再投资时，管理 者在对待这些收益时所采取的方法，将会真接反应出他们是否真正在为股东着想。一般说来，管理者此时 可能采取的措施有三种，

（一）不重视这个问题，进行低于平均收益率的再投资；

（二）购买成长股；

（ 三）将钱返还给股东，以让他们有机会选择那些能够产生更大回报的地方。

巴菲特认为，在这三项选择中 ，只有第三项是真正为股东着想的，同时他也承认，那些选择第一项或第二项的经理人远远多于选择第三 项的人，这也是为什么优秀的企业总是少于平庸的企业的一个重要原因。作为普通的投资者，我们也许无法从企业的日常管理中来洞悉其管理的价值与效用，但当企业处在十字路 口时管理者所做的决策，却能给我们相当的启迪。我们能够藉此分辨出，哪些管理者是值得信赖的，哪些 是令人失望的。

第二，坦白原则。世界上没有不犯错的人，作为管理者，他们同样可能拥有比其他人更多的犯错的“机会 ”。巴菲特认为，那些有勇气与股民讨论公司失败之处的经理们是非常难能可贵的，因为大多数经理人都 习惯了报喜不报忧。他说：“我告诉为我们公司工作的每个人，只要做成功两件事就可以了，一是像业主 那样思考，二是立刻告诉我们坏消息。”

第三，抵制机构的强迫命令原则。

巴菲特告诫投资者,要躲开那些有田鼠般行动倾向（指从众心理）的公 司。有许多企业的管理者，虽然他们本人也具有丰富的经验与专业知识，但却往往在不应犯错的时候犯一 些“低级错误”。正如巴菲特所指出的那样，管理者的这种作法源于一种被称为“机构强迫命令”的力量 ，这种力量让管理者失去客观的判断能力，而一味去模仿其他管理者的作法，有时甚至连他们自己也知道 这种行为是很不理智的。巴菲特认为，管理者最为重要的素质之一，就是要自始至终能够保持独立思考， 只有这样才能让企业少受其他因素的干扰。

上面的三条原则，表面上看来并无特别难懂之处。但由于读懂一个人或是一群人，远比看懂一组数字要难 得多，所以这样的原则运用起来并不容易。作为投资者，也许你能轻而易举地读完会计师事务所出具有财 务报告，可它对其管理者仍然是雾里看花一般。正是基于人的这种特殊性，有人对巴菲特的这些评价管理 者的原则提出了质疑，他们认为，既然不能以特定的标准量化人的特点，所以空泛地讨论管理者也是毫无 意义的。相反，我们完全可能通过对资本回报、利润及其他一系列数字的分析来达到评价管理者的目标。 巴菲特对此进行了反驳，他认为，数字的分析尽管必要，但它不能取代人们对管理者进行评估，因为它会 对今后的金融业绩给出早期的预警信号。在巴菲特看来，对管理层的考察具有举足轻重的作用。他说：“我总是把自己看作是一个统筹全局的人， 如果管理层也能像我那样从全局着眼来制定和实施政策，那它就是我喜欢的管理层。”巴菲特建设投资者 要认真考察管理层的所作所为，并从中发掘出对自己有用的信息。此外，管理层还具有另外一个特别的作 用，那就是他能起到某种“预警”作用，因为企业存在的问题往往在其财务报告中，或是在金融市场上暴 露之前，已经在管理工作中暴露出来了。对华尔街的大多数经理人而言，他们管理着数目庞大的投资组合，大概也没有更多的时间来认真地考察企 业的管理层。