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贾君新：人力资源管理与领导力培训师，致力于人力资源管理与领导力研究实践

本月下旬，应比亚迪汽车进出口事业部的邀请，人力资源管理与领导力培训师贾君新老师为其中高层管理人员讲授《非人力资源经理的人力资源管理》课程，两天的课程得到了学员的大力支持，课后感慨良多，本人是真的见证了比亚迪十多年的成长，也见证了中国优秀民营企业在激烈的市场竞争中如何塑造核心竞争能力从而脱颖而出的！

新能源战略改写“中国制造”内涵

从电池的流程创新起步，比亚迪实现了每个流程环节产品的自给自足，这种垂直整合，使比亚迪向产业链的上游和下游双路进发。在手机电子领域和汽车制造领域，比亚迪垂直整合成效初现。制造业“微笑曲线”两端的丰厚利润，使比亚迪成为业界人见人怕的“价格屠夫”。在市委、市政府的多方支持下，比亚迪加快源头创新步伐，跻身最尖端的新能源汽车制造领域，实现了电池、ＩＴ电子和汽车三大产业的战略会师。

垂直整合 “中国制造”向“微笑曲线”两端进发

以手机电池为起点，比亚迪业务渐渐覆盖到手机液晶屏、键盘等除手机芯片之外的所有手机零部件中，整机整合摆上了议事日程。

手机整机组装，在业界被认为是“血汗行业”。但在王传福的眼中，手机整机组装是个利润丰厚的行业。２００６年，比亚迪组建了手机整机组装(ＥＭＳ)事业部，即第九事业部，开始了垂直整合的探索。比亚迪把手机分为三个生产链，最顶端是设计，中间是组装，最下端是各种零部件的生产制造。

诺基亚来了，在提出要求后，比亚迪随即提供从方案设计到最终生产的一站式贴牌代工服务。此时的比亚迪，已从一个依靠廉价劳动力的代工企业，变成产品的设计者、生产者、零件提供者，“此代工已非彼代工了。”一位苏姓的员工告诉记者，“我们参与到设计环节中去，与客户有一个互动过程。”比亚迪需要了解手机客户６个月之后要推出的产品，以决定在配件上如何与整机搭配，而且会根据电池的特点给客户提出建议，一跃成为规则制定者。

在垂直整合中，比亚迪进入了核心的手机研发设计领域，培养出上万名工程师队伍，而卖给诺基亚的产品已经不是有形的手机，还有“无形”的设计的创新、流程的创新和生产工艺的创新。“每接到一份客户的手机代工订单，比亚迪都可以在内部对各种零部件产品的成本进行调整，以保证整机的毛利在一定水平之上。这就是一种垂直整合的能力，我们对利润的控制能力掌握在自己的手中。”比亚迪创始人之一孙一藻说。比亚迪向“微笑曲线”含金量最高的两端不断迈进，从而有充足的利润空间让利给客户。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的ＥＭＳ企业相比，比亚迪的成本要低１５％－２０％，完成的速度要比别人快１／３。

在手机整机组装(ＥＭＳ)事业部成立当年，手机零部件业务为比亚迪贡献了５１亿元销售额，９亿元利润，占其税前总利润的６３％。高盛、花旗分析师们从诺基亚、摩托罗拉、三星这样的大公司收集到的信息是，比亚迪已经成为这些大厂在外包时除富士康外的“第二首选”。

袋鼠模式 三年扭转中国造车企业形象

在进军手机电子产业的同时，比亚迪更大的战略意图开始显山露水。

２００３年１月２３日，比亚迪宣布以２．７亿元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司７７％的股份。比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。

王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，同样可以进行垂直整合。他把眼光首先放在汽车模具生产上。在日本汽车模具厂参观期间，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让王传福深感震撼。“原来汽车模具中９５％的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”王传福说，他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要８万元，在中国仅需要２万元。

在收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。如今，不仅Ｆ３、Ｆ６的所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购，并装船运往海外。接着，比亚迪将生产触角伸向整车，在上海布局整车研发中心，在深圳布局发动机研发和生产中心。

为保证质量，比亚迪又在上海建了一个检测中心，并在上海和西安的基地分别建了一条试车跑道，建设了碰撞实验室、道路模拟、淋雨、高温、综合环境、抗电磁干扰等检测实验室，让新车上市前进行诸多测试。

３年多时间里，比亚迪环环相扣完成了汽车产业的垂直整合过程，期间无全新车型下线，在亏本中错过了中国车市“最黄金”发展时期。不看好比亚迪进军汽车产业的分析师，也通过各种分析，佐证比亚迪“外行造车”的失败。而当时，“外行造车”正经受“冲动的惩罚”——奥克斯、上海万丰丢下了几千万元的昂贵“车票”，中途“下车”；夏新、波导匆匆闪过，及时刹车。

戏剧性转折出现在２００６年。一直在亏损中挣扎的比亚迪汽车，凭借２００５年底才在各地分期上市的一款Ｆ３新车，创造了半年总订销量３２５００辆的成绩，在自主品牌阵营低潮中分外抢眼。至此，比亚迪发展汽车产业的“袋鼠模式”才浮出水面。

据比亚迪汽车销售总经理夏治冰介绍，袋鼠有三个特征：长腿、育袋和自我奔跑。长腿是指通过电池和手机电子形成的以自主创新为核心的竞争力，在产品的差异化等方面构建起了比亚迪长腿；育袋是比亚迪有充足的供血机能，换言之“亏得起”；自我奔跑是指企业要通过造好车来实现滚动发展，质量不好不能赢利的车型一定不能上市。

在袋鼠模式哺育下，比亚迪垂直整合进势惊人，自主生产发动机、底盘、模具、整车电子、内饰甚至车漆。比亚迪内部人士开玩笑：“我们造玻璃和轮胎之外的汽车所有东西。”这种整合，给国人带来物美价廉的轿车，深受市场欢迎。

２００８年，随着Ｆ３Ｒ、Ｆ６、Ｆ０的上市，比亚迪汽车销量达２０万辆，成为自主品牌汽车领头羊。

高端创新 铁电池领跑新能源汽车市场

在比亚迪垂直整合汽车制造过程中，有心人发现，比亚迪在全国唯独不见布局生产变速箱。“未来的汽车不需要变速箱！”王传福又语出惊人。在他眼中，汽车迟早是电动汽车的天下，而电动汽车是不需要变速箱的。

事实上，比亚迪对电动汽车电池的研究最早始于１９９８年。如果不是相信自己能够拥有电池——这一电动车的核心技术的话，２００３年的王传福也许根本不会选择进入汽车领域。现在汽车电池的研发团队从过去的十个人扩张到１００多个人，加上制造和测试部门，在上海松江占了一栋楼。

２００６年底，比亚迪成立了ｅ６纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，并从比亚迪的电池、电子部件事业部调集大批人马，要将两大产业群的核心技术进行无缝对接。ｅ６项目组每个月至少开两次会讨论各项进展。一组来自比亚迪的内部数据显示，ｅ６充电一次可以行驶４００公里，动力２００千瓦，最高时速１４０－１５０公里，价格１５万元以内，百公里耗电１５度，只需要花几块钱的电费。在安全性方面，王传福说，他很快会向公众证明，这是一块用火烧都不会爆炸的电池。

没有让公众期待得太久，在去年高交会开幕前夕，比亚迪发布了铁电池及Ｆ３ＤＭ双模电动汽车，并宣布将在２００８年下半年实现该类汽车的量产上市。Ｆ３ＤＭ双模电动汽车采用电动与混合动力相结合的技术，车载电池用完将自动切换到混合动力系统。这款双模电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池，实现了高容量、高安全、低成本三项指标的完美统一。

２００８年１２月，全球首款混合动力汽车Ｆ３ＤＭ正式上市。这部花了５年、投入５００名研发人员和逾１０亿元人民币研发出的油电混合动力汽车可以像手机一样，在家用插座上充电，突破了电动车需在专业充电站充电的瓶颈，并可单独使用电驱动，最高时速１５０公里，续航里程达１００公里。相比之下，目前掌握双模技术的另外两家公司——通用汽车和丰田所销售的电动车，一次充电则只能行驶２５公里。

“已上市的Ｆ３ＤＭ和即将推出的ｅ６，无疑使比亚迪成为全球新能源汽车市场上的领先者之一，”汽车研究机构Ｊ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ亚太公司中国区调研总经理梅松林表示，电动车技术从根本上颠覆了传统汽车的燃油动力总成，使并不掌握传统核心技术的新兴厂商得以与雄霸汽车市场的巨头们站在同一起跑线上。

比亚迪的优势甚至影响了深圳的城市发展战略。新能源、新材料如果加上汽车制造，无疑是创新“核聚变”，能大大提升深圳的自主创新水平。经过十年的培育，比亚迪已今非昔比，深圳市委和市政府的资源，如几平方公里的造车用地、高交会重点项目推荐、针对性的高新政策……源源不断地向比亚迪新能源汽车领域倾斜。今年３月，省委副书记、市委书记刘玉浦在比亚迪调研时，驾驶比亚迪Ｆ３ＤＭ转了一圈后，笑着为这款“深圳造”的新能源汽车做起了“广告”：“加速快、噪音小、很平稳，而且老百姓买得起！”市长许宗衡则表示，配合比亚迪新能源汽车、储能电站和低成本太阳能电站的长远发展战略，深圳市政府将量身定做一整套政策措施系统来扶持和对接，“不能零敲碎打，要将企业发展战略与城市发展战略结合起来考量，全力支持比亚迪三大战略的实现。”

政府的支持，加上对新能源汽车市场的研判，王传福喊出了“在乘用车领域２０１５年做到中国第一；２０２５年超过丰田汽车做到世界第一”的目标。这听上去又是一个疯狂的口号，但人们已不敢轻易嘲笑王传福。比亚迪式的自信自强，已多次演变成事实。人们更好奇的是，实现这一目标的时刻能否提前到来。（转载文章）