刘寿红的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　那是很久以前的事了，当时的英国船坚炮利，还是世界上最强大的国家，疆域非常广大，在它的国土上（包括殖民地），这边太阳刚刚落山，另一边太阳已冉冉升起。因此它号称“日不落帝国”。

　　故事就从英国的广大疆域说起，有一年英国海军攻占了澳大利亚，把澳大利亚变为了它的殖民地，澳大利亚到现在还是地广人稀，当时更是荒无人烟。占领了它就要让它发挥效益，需要人来开垦这片广大的荒原，没有人怎么办，那就从英国国内移民到澳大利亚吧！可是英国人口本身并不多，没有人可“移”呀，后来不知谁出了这么一个主意，把监狱里正在服刑的犯人分期分批地拉到澳大利亚，让他们一边服刑，一边开垦荒原，这样既解决了拓荒澳大利亚人手不够的问题，又不影响犯人们服劳役，想来确实是两全其美的好主意！

　　说干就干，一批批犯人通过轮船被源源不断地运往澳大利亚!

　　由于政府运力有限，绝大部分运输任务都由私人老板承担。刚开始整个运送囚犯的工作流程是这样的：清点人数-装船-按人头付费-运输-到目的地接囚犯。

　　但是这样问题却出来了，因为船老板们在囚犯装船的时候，已经拿到了运费，所以在运送囚犯的茫茫大海上，在漫长的路途中，根本不善待囚犯。很少给囚犯水喝，吃的食品也非常低劣，不给生病的囚犯医治，死了的抬起来往大海里一扔了事，甚至连还活着的重病号也一并扔进大海，反正这样还可以减轻运输负担。到目的地时活蹦乱跳的人不到3/10，其余的囚犯要么被扔进茫茫大海，要么被折磨得奄奄一息，只剩下最后一口气。

　　英国政府意识到问题的严重性后，就着手解决这一问题。后来有一个比较聪明的人想出了一个办法，什么都不变，只在运送囚犯的工作流程上做一小小的改进：

　　改进后的流程为清点人数-装船-运输-到目的地接囚犯-按健康人头付费。

　　就是这样一个小小的流程改动，带来了船老板对待囚犯态度上的180度大转弯，过去不给囚犯吃，不给囚犯喝，现在是想方设法让囚犯吃饱喝好；过去是囚犯病了不给医治，抬起来往大海里一扔了事，现在是在囚犯还没有病时就采取预防措施。

　　原因很简单，过去是在囚犯装船的时候，船老板已经得到运费；现在是到了目的地才按照人头给付费用，并且囚犯越健康，付给的费用越高。

　　流程改进的威力之大，带来的利益之多，从这个小故事中可见一斑。

　　车间流程管理分为以下三个步骤：

　　①描述流程。

　　②评估流程。

　　③调试流程。

　　描述流程就是首先把车间主要业务流程梳理、描述清楚，画出流程图。在企业咨询的过程中，常常会听到基层管理人员这样的声音，我们这里管理不规范，没有管理流程。我说不是你这里没有流程，工作在正常的进行，肯定有流程，只是你没有把它写出来，没有对流程进行描述，更没有对流程进行管理、改进。

　　进行车间流程管理的第一步就是进行流程描述，即按照我们正常工作的步骤，客观地记录工作流程。

　　评估流程：对描述出的流程进行评估，判断是否需要对该流程进行改进。

　　调试流程：经过评估后，对判断需要改进的流程进行适当的调整。

　　刚开始，在改进流程的时候我们按照这样的步骤一步步走到位，时间久了，熟悉了，完全可以很自如地就做好这项工作。每遇到一件工作，把前后过程在大脑中回想一下，就可以发现其中有没有需改进的地方、调试的地方。

　　调试流程的具体方法如下：

　　优化：改变整体流程的先后顺序或把复杂的工作简单化。

　　合并：尝试把管理环节或工艺工序合并，管理环节的减少意味着把复杂的事情简单化，流水线生产上的合并尤其能立竿见影地提高效率。

　　取消：如果某一管理环节取消后工作效果不打折扣，生产现场排除某道工序不影响产品质量，那么就毫不犹豫地改进。

　　增加：增加必要的工作环节，以获得更加满意的工作质量。

　　5W1H又被称为六何分析法，是对车间工作流程改进的有效思考工具，下面用表3-1来说明它的基本内容：

　　它对工作或工艺的每一环节从不同角度提出看似很天真的反思，来审视目前的工作方式、手段是不是最优的，有没有改进的必要和可能。

　　例如第四点：时间和程序（When），一连串的这样四个问题就出现了：何时干？为什么一定在那时干？能否在其他时候干？到底应该在什么时候干？在这样看似很天真，甚至有点傻得可爱的提问中可能就会发现一个需改进的工作事项，产生绝好的改进主意、办法。

　　中铝贵州分公司碳素厂一组装车间工频炉班在车间主管的领导下，通过长期探索，针对设计专家制定的工艺流程标准，大胆调整，收到了很好的节能效果。按照原来的设计要求，每天上0点班的员工，要在0点以后，就开始化铁水，以备早班使用。早班上班时间是早晨8点。

　　化铁水的时间通常是3个小时左右，这意味着铁水化好以后，要在保温状态下保留5个小时以上，以保温状态每个小时耗电200度计，5个小时需耗电1000度。那么，能不能推迟化铁水的时间呢？原来制定这样的工艺标准主要是基于所化铁水的质量要求，认为较长时间的保温，有利于铁水的融化效果达到最佳，能更好地满足浇注工艺要求，且对化铁炉的保养有好处。

　　那么能不能对此进行改进呢？车间主任、班长、班组员工齐心协力开展攻关，通过长达2个多月的反复试验、探索，最后确认在不影响工艺质量要求、设备的使用、设备的保养等前提下，可以把化铁水的时间推迟到清晨3点以后，这样就节约了几个小时的维持保温状态的耗电量。如果以季度、年来衡量，所节约的电费是非常可观的。该车间因此获得了企业“节能降耗模范车间”称号。

　　后来该班组继续改进生产流程，清晨3点以后，他们不把三台化铁炉同时开，而是先后开机，时间分别为：3∶45，4∶45，5∶45，这样，在满足生产的前提下，电力消耗又减少了许多。

　　5W1H同时也是计划制定的有效工具。

　　①做什么（What），明确计划的目标、具体任务指标。

　　②目的（Why），让车间成员理解为什么制定计划。

　　③时间（When），开始和完成时间。

　　④场所（Where），计划实施的地点和场所。

　　⑤作业员（Who），计划分解，明确责任人、操作人、检查人。

　　⑥如何做（How），措施、流程等。

　　如果你的工作计划含有以上6个方面的内容，就是一份非常完整的计划书。

　　在企业的基层常常可以看到这样的现象，费尽心思做出来的计划、指导书、规章制度往往被束之高阁，在实际工作中一点也派不上用场。原因是这些管理文本制定的时候就产生了缺陷，很粗略，因而才不能在实际工作中使用。久而久之员工们会对这些管理文件失去信心，认为这些东西制定出来只是做做样子罢了，并不是有心要拿来用的。

　　下面是我们团队在做一个企业咨询项目时看到的该企业某车间一份工作计划：因为要素不全，过于简单，对实际工作几乎没有指导作用。

　　车间工作计划：

　　①车间的任务：如何提高成品率

　　②时间安排：1个月

　　③人员：车间全体员工

　　④所需部门：原材料仓库、动力部、质量部

　　⑤奖惩制度：颁发证书、奖金

　　这份计划书存在以下问题：

　　①计划的题目不明确。是什么车间、在什么时间、关于什么内容的计划没有写清楚。

　　②目标不明确。提高成品率，提高到什么程度，应该写清楚。只有目标具体明确，才能调动车间全体成员的积极性。

　　③没有提出完成目标的具体措施、步骤，不能保证目标的实现。

　　④没有落款。应在落款处写明制定计划的主题（如果在题目中已经体现主体，落款处可省略）和制定计划的时间。

　　在我们的指导下，该车间主任对计划进行了修订：

　　ⅩⅩ制药厂ⅩⅩ车间参加全厂2011年劳动竞赛工作计划

　　我厂将于8月份开展为期1个月的劳动竞赛。我车间决心在总结去年竞赛经验的基础上，改进工作方式，加强培训，提高整体技术水平，争取在这次竞赛中取得较好的成绩。

　　1.计划任务：品种：ⅩⅩ药品；完成总量：10000瓶；规格：50丸／瓶。

　　2.工作目标：提高成品率，达到99.9%；成品瓶9990以上，残瓶10瓶以下。力争取得全厂劳动竞赛一等奖。

　　3.竞赛时间：2011年8月1日至2011年8月31日。

　　4.参赛人员：车间全体人员。

　　5.原材料：半成品瓶、PVC、铝箔。

　　6.协作部门：原材料仓库、动力部、质量部。

　　7.采取措施：

　　（1）加强培训。2011年6月1日至7月31日，请车间技师ⅩⅩⅩ分期辅导全车间人员操作技能。6月18日、7月9日两天听厂技术科ⅩⅩⅩ讲课。

　　（2）加强质量检验。在厂里质量检验的基础上，车间、班内加强检验力量，增加抽查次数。

　　8.应急预案：……

　　9.奖励方案：引进厂里的奖励方案。

　　2011年5月10日