刘寿红的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　人们通常会把责任归咎于战略决策的失误。但是在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟会是什么原因导致企业失败呢？

　　原因在于公司缺乏精益求精的中层干部，团队缺乏坚持不懈的领导者与管理者。相信我们所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略一大箩筐，议而不决，光说不练，只是流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法等列出时间表，更没有根据达到的程度而订立赏罚标准。这些公司的管理往往是粗而不精，只是一味地按照一些基本的规章制度大而化之地进行。

　　英国曼联足球队是世界足坛上的一颗明星，而打造这颗明星的重要人物，则是其26年来的教练—苏格兰人弗格森。

　　1986年，弗格森首次接管曼联队，当时他就意识到需要一个有效地培养后备力量的计划。他说：“我们必须警惕，那些正在球场上的队员会逐渐衰老，这是我们不可克服的，但是我们需要花费足够的心思来挑选那些符合条件、拥有过硬素质并执著坚持要加入到一线队伍固定位置的年轻力量。”对此，他曾明确表示：“我管理一个球队的目标是为一个俱乐部将来几年甚至几十年的成功打下基础。昙花一现的成功永远满足不了我。”

　　为着心中的目标，他就着手为俱乐部在未来几年甚至是几十年中取得成功打基础。他重新建立了人才甄别体系，并将其融入了全面、结构化的青年队伍政策中。正是在这样的政策下，诞生了吉格斯、内维尔兄弟、斯科尔斯和大卫·贝克汉姆。从1986年到2007年，曼联队在弗格森的带领下共获得包括英超、足总杯、联赛杯、欧洲冠军杯、欧洲优胜者杯、超级杯、俱乐部世界杯(丰田杯)等在内的总共18座冠军奖杯。

　　1999年6月，他因率领曼联队在1998—1999赛季取得历史性成绩—三冠王而被英国女王授予爵士头衔。同年12月，他被法国《世界足球》杂志评为当年世界最佳足球教练。2000年12月，弗格森被英国广播公司授予“终生成就奖”。

　　这无疑是一种传奇的人生，其内在的动力就是对传奇的书写。弗格森用精益求精的理念与行动，印证了一名管理者的执行理念：人们不会关心你知道什么，他们只知道你关心了什么。他用心展现了自己的领导才能，并且贯彻了自己的理念：持续培养优秀人才，让整个团队不断向前。

　　企业的发展离不开战略的执行与落实，而战略的执行与落实又需要每一位干部成为公司精益求精的执行者。但是，在现实工作中，大部分企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。面对执行的困难，很多干部只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常会如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”

　　还有的企业中层干部愿意做思想的巨人和行动的矮子。他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰就是这种人，他们常常对公司战略的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发挥。

　　干部对公司战略的执行，起着至关重要的作用，但是如何让他们自己感觉被重用并发挥重要作用呢？实践证明，执行力是中层经理的重要评价依据。

　　联想集团现在已经跻身世界著名企业的行列，它之所以能取得如今的成就，与其强大的执行力是分不开的。

　　早在2004年之前，联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在国内PC市场崛起并且至今保持霸主地位的最重要的杀手锏。但到2004年，种种迹象表明，联想的这一利器，似乎正在一点点地失去它原本的威力。

　　面对执行力的丧失，联想集团的创始人柳传志先生找到了一名“得力大将”，他就是高效地执行柳传志的战略思想的杨元庆先生。

　　杨元庆领导的联想PC在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌垄断的局面，树立了中国PC品牌主导中国市场的信心和决心。

　　1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不留情地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。

　　2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。

　　2001年4月，几乎是在从联想创始人柳传志手里接过联想“帅印”并公布2001—2003年计划的同时，杨元庆把任正非的著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会议上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”

　　半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火……

　　杨元庆能有今天的成就，正是因为他严格认真地贯彻了柳传志的联想发展战略。而联想能有今天在行业内的地位，也正是因为它具有高效的执行力文化。一个组织的高效率需要有执行力的人来保证，而个人的执行力水准则是决定性的基本要素。一个完美的战略往往会毁于没有执行力的人手中。为了更好地实现经营目标，在拥有好的战略的同时，还必须具备相当的执行力。战略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。

　　执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事就是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没有提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度达到了目标。

　　每一个普通的员工成为企业里一个最棒的员工，首先需要一个负责任的干部，一个紧密团结在一起的队伍，一个有助其不断成长、一个不断获得其发挥聪明才干的空间。干部的身先士卒、勇担重任，往往能够在困难的时候给组织带来希望，激发组织成员的斗志。

　　中层干部必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。

　　落实还是一种责任。干部要把组织提出的光辉前景、理想目标，当作自己的前景和目标来追求；应把组织制定的计划、措施当作自己所肩负的使命来实施；把组织所制定的规章制度，当作对自己的严格要求来遵守，不要事不关己，高高挂起。“落实”两字，字字重千钧，企业每一位干部员工要切实担负起“落实”的责任，使自己的责任重担落在实处。

　　落实更是一种意志。说起来容易，做起来难。只要有持之以恒的毅力，坚定不移的意志。滴水穿石，那就是意志的力量，细绳断木，那是毅力的体现。干部员工要充分落实各项政策法规、工作部署，就必须拥有持之以恒的落实力、不折不扣的执行力，一步步地抓落实。做到将工作意志体现在工作落实中。

　　可见，每一个大型的，成功的公司和企业，高层领导都有开阔的思路，都非常重视中层经理和干部的培养。要想提高整个公司的执行力和落实力，公司高层领导首先要给力，要从自身抓起，从每个中层、每个储备干部抓起，扎扎实实提高他们的执行力，使每一位中层干部成为公司战略执行的中坚力量，成为公司精益求精的执行者。