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姓名： 赵智平
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[原创]供应链计划策略与生产 2013-07-30

 

供应链计划策略与生产
作者：台湾实战TOC生产管理赵智平老师
《精益TOC实务指南》作者
 
 
供应链  APS TOC SDBR TOCR DBM 存货补给机制 预测 缓冲状态
 
在linkedin China Supply Chain ＆ Operations Manager Club 中国供应链与营运管理人俱乐部 Allen发起一个讨论
 
<专题5-供应链计划策略与生产>
 
1)        供应链计划的过程是复杂的,需要考虑需求,库存以及生产产能,这么复杂的流程通常是计划部分一个团队在多个复杂的EXCEL表里做;尤其在多个工厂及仓库的网络结构里,计划的信息流很难贯通,
2)        供应计划到了生产环节无法用,工厂认为排程有困难,因为未考虑产能瓶颈,缺少具体的排程计算方法
3)        销售的需求计划变动,导致后续的处理都要变;而销售预测波动,生产跟不上波动
4)        形成的看法是预测如何准确?因为采购库存高,认为预测不准;生产库存高,认为预测不准;但很少谈供应链计划的策略是否有问题?库存的配置是否有问题?如何能在计划层有前瞻性的展望库存水平并平衡生产产能,批量及物流的需求?
 这方面您有何见解或分享
 
有兴趣参与讨论或了解所有讨论内容的朋友，可以开启以下链接：
 
*********************************************************************
试图以TOC供应链解决方案作为参考解决方案，覆文如下，亦请对<供应链计划策略与生产>及<TOC供应链解决方案>有兴趣的朋友参考。
 
 
对未来的准确预测是困难的。
 
问题是如何设置一个初始值，之后随着实际的变化采取因应措施。
 
限制理论(TOC)的供应链解决方案，即是承认准确预测是困难的事实，所以对存货提出”动态缓冲管理DBM”的存货补给机制TOCR。提出供应链解决方案的模型：
 
原物料TOCR＋SDBR(工厂排程/计划) ＋工厂总仓产成品TOCR＋经销商TOCR＋分销商TOCR＋零售商TOCR
 
先简介什么是存货补给机制TOCR以了解它是如何动态地根据实际需求，根据存货水准的变化来调节目标存货，做到”不失去赚钱机会、降低存货的目标”
 
原物料补给机制：
 
首先，需要配置原物料库存的前提是，我们交货前置期不能满足客户需求(客户容忍的前置期)。交货前置期包括：物料前置期＋生产前置期＋运送周期＋缓冲，其中物料前置期又可拆分为：采购前置期＋补给前置期。
 
对必须备库存的原物料而言，必须在这个期间不能有缺货现象，所以需要估计这段期间的需求，如何估计？先取最大的可能需求吧。例如物料前置期为3周，每周最大需求量为33单位，则期间的需求估计为100单位(3 X 33)
 
可是，万一出现临时需求，库存不够用怎么办？设置安全库存！要如何设定安全库存水准？先取这期间需求的一半先，例如50单位。将预估需求＋安全库存作为存货目标，例如，100+50=150，接着，将目标库存分为三等分，并分别以颜色标示，绿、黄、红，例如：存货目标为150单位，则库存水位在150~101之间为绿色，库存水位在100~51之间为黄色，库存水位50~0为红色(代表安全库存)。
 
在每一个补货循环，即下次到货之前，库存水位应在绿色到黄色之间(150~50)，偶而碰触到红色区域(少于50)。
 
存货目标的调整策略：
1.存货目标过高，调低存货目标
如果在补货期间，库存水位都在绿色区域，代表此一物料的实际需求较预期小，可以降低目标库存1/3，即由150降到100单位(此时可将大于100 单位的区域标示为蓝色)。在每一固定的下单间隔检查是否降到绿色区域或黄色区域，如果是，补货数量等于消耗数量。如果维持在蓝色区域，不再补货。
 
2.存货目标过低，调高存货目标
如果在补货期间，库存水位穿透到红色区域的次数过多，例如穿透的数量和等于红色区间的数量，50单位，则需调高存货目标1/3，调升到200单位。
 
这里决定存货目标的关键参数为：1.我们的再订购间隔与2.供应商(上游)的补货前置期。所以缩短这2个参数的天数都有助于降低目标存货，关键是：在不失去赚钱机会(缺料) 的前提下降低存货目标。
 
以上是限制理论(TOC)的存货补给机制(TOCR)根据实际存货耗用动态调节目标存货DBM的运作架构。
 
产成品补给机制
 
工厂总仓、经销商、经销商及分销售商的存货补给机制和原物料存货补给机制相同。要点是工厂总仓收集供应链下游的耗用情况，决定交由工厂的生产数量，此一生产数量并无明确的交期，而是计算”补给订单缓冲状态”，连同SDBR的MTO订单”缓冲状态”决定生产优先序。
 
总之，无论是原物料、产成品与供应链下游的存货，除了初始的目标存货是由公式计算得出外，都是以TOC的存货补给机制动态地调节存货目标，直到产品生命周期结束前，例如在产品生命周期结束前的最后一个补货循环，停止补货，让手上的存货全数售出。
 
 
工厂生产计划
 
为了因应产成品无交期的补给订单，需要分别对依单制造(MTO)与补给订单(MTS)分别分配不同比重的产能，使无论那一种订单，MTO或MTS订单都能在缓冲状态达到100%前完成订单的生产。
 
SDBR之MTO订单缓冲状态
＝(今天－投料日期)÷(完工日期－投料日期)
 
TOCR之MTS补给订单缓冲状态
＝(目标存货－手上库存－此单前面的WIP量) ÷目标存货
 
缓冲状态值愈大代表生产优先序愈高，即必须优先安排生产。在这种生产模式中并没有详细的排程。这点和APS的生产排程想法不同。
 
综上，TOC的供应链解决方案，根据实际市场需求调节生产优先序与存货水准，供应链的表现绩效在于Lead Time及高的准交率，整体供应链的Lead Time愈短，反应速度愈快、存货愈小，迈向”不失去赚钱机会、降低存货的目标”。
 
以上，是限制理论(TOC)供应链解决方案的架构，供各位参考。
 
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