精益思想与精益生产-识别价值（2/6）

作者：台湾赵智平老师

精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（产品或服务，而经常是既是产品又是服务的产品） 来表达时才有意义。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。

二次世界大战日本战败，当时丰田汽丰工业公司总经理丰田喜一郎说，“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建不起来。”丰田要如何赶上美国，大野耐一深思、摸索着要如何达到这个目标。

当时日本的生产效率是欧美的1/9~1/8，要如何提升丰田的生产效率？“彻底消除浪费”！只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高十倍。于是杜绝浪费、提高生产效率成为丰田生产的出发点。

生产效率可以透过杜绝浪费提升，但这样就可以追赶美国？

在资源欠缺的年代，大量生产生产出来的产品，没人要，要如何面对？丰田的解决之道是将资源用在刀口上：当客户有需求时，才生产，不浪费资源，而生产过多是浪费的根本、源头。

消费者的需求是什么？人们希望拥有自己喜欢样式、配置的汽车。而大量生产的汽车种类少，让人们的需求受到压制，只能被迫在有限种类的汽车中选择、购买。消费者的多样化需求亟待被满足。

丰田察觉大量生产模式问题，大量生产模式不能满足客户多样化的需求，大量生产和大量销售过于追求数量与速度，而造成了无谓的损失（例如生产过多），不愿意掉入恶性价格竞争的循环（供过于求形成降价的漩涡）。于是决定要满足客户多样化的需求，且在客户有需求的情况下生产客户需要的产品，以多样化的可得性作为决定性竞争优势（DCE，Decisive Competitive Edge）。“当时我们的课题是，怎样才能研究出一种在多品种、小批量的生产条件下降低成本的方法”。

丰田生产方式在以1973 年秋发生的石油危机，引起人们对丰田生产方式的关注、认为丰田的结构是经得起冲击的；在石油危机之后，1975~1977年丰田的盈利逐年增加，拉大了和其它公司的差距，丰田生产方式便引起注意。

如果，丰田没识别出客户没被满足的多样化需求，仅是“杜绝浪费”能够成功吗？会致力双赢的“在多品种、小批量的生产条件下降低成本的方法”，舍弃大量生产方法吗？

我们不仅要以客户价值作为精益的起点，更要以客户的价值认知作为决定性竞争优势，作为发展制造系统的目标。而决定性竞争优势就是《工厂物理学》对制造系统定义中的“目标”，“制造系统是具有目标导向的制程网络，而实体在制程网络中流动。”如果“目标”错误，后续发展的制造系统会是一项“浪费”。

而所谓的决定性竞争优势（Decisive Competitive Edge，DCE）是一项超越竞争对手，重大可持续的市场优势，满足市场重大需求而没竞争对手能满足。很多情况，竞争对手未察觉产业或运营模式问题，而检视业界造成客户的问题，是识别DCE的起点。价格决不被视为DCE；可得性、周转率或可靠性是潜在客户的重大需求，能转变为DCE。 

（待续）

1. 精益思想与精益生产-前言（1/6）

2. 精益思想与精益生产-识别价值（2/6）

3. 精益思想与精益生产-识别价值流（3/6）

4. 精益思想与精益生产-畅流（4/6）

5. 精益思想与精益生产-拉动（5/6）

6. 精益思想与精益生产-尽善尽美与结语TOCLSS（6/6）

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