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　　魏炜林伟贤/文

　　为利丰完成中间阶段的供货商有多少呢？7500多家！这进一步印证了利丰对这个环节竞争激烈、利润微薄的判断。这7500多家供货商遍布全球，为利丰寻求在全球范围内的成本优势，从而达到最后总体的强大成本优势。产品的原材料采购和生产，在这里达到了完全的零散化。

　　打个比方，一件羽绒服，产品的设计在中国香港，衣外层在韩国，衬里在中国台湾，衣内层在中国内地，拉链在日本，标签、橡胶、袖扣、套索钉和绳子在香港，组装在中国内地，最后的质量控制和测试在香港，真正做到了“无国界生产”。利丰把握住了两端，便控制了整个链条。

　　这个业务系统看起来简单，但背后却有很多不为人注意的奥秘。

　　我们讲业务系统的利益相关者，有内部相关者和外部相关者之分，利丰的成功，在于对外部利益相关者和内部利益相关者的成功管理。

　　利丰的全部7500多家供货商中，其中有2500多家非常积极。利丰的做法是，占据供货商产能的30%～70%，这样有两个好处：第一，比例足够大，利丰有作为大客户的影响力，保持对供货商足够的压力，供货商也有积极性保证利丰的订单要求；第二，不占据全部的产能，以免让供货商产生依赖感，利丰也因此获得了合作的灵活性。

　　对于内部利益相关者，利丰则践行其“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的理念，以客户为核心建立固定的团队，提供供应链管理服务，并采取事业部的运作结构管理，发挥贸易团队的灵活性。

　　利丰的每个事业部经营2000万～5000万美元的业务。部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。上级行政部门为各业务部门提供后勤、财政和财务支持。采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行。

　　当事业部的业务额超过上文的范围时，利丰就会把这个事业部一分为二。正是通过这种较大的经营自主权和具有吸引力的资金制度以及巧妙的控制手段，利丰有效地挽留住了核心高级管理人员，这些人员的流动率极低，为利丰的发展奠定了坚实的人力资源基础。

　　利丰贸易内外兼修，把外部利益相关者和内部利益相关者的交易结构都设计得很巧妙，执行得又很到位，兼之又抓住了附加值高的环节，这样的企业哪有不成功的道理？

　　利丰贸易：巧妙设计内外部交易结构（下）