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　　深圳市飞格达电子有限公司是一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。

　　从2005年1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资5000万元，如今经营惨淡。飞格达当初投资100万元，却做成这个领域的第一名，这源于其聪明的商业模式。

　　首先要分析潜在的“利益相关者”

　　2006年的LCD和LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。

　　当时，飞格达电子研发出假彩的LCD和LCM，这明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？

　　经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。

　　那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？一、“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求；二、“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；三、“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。

　　这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝相互没有关联，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。

　　同时，由于LCD和LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。

　　飞格达构建全新的交易结构

　　飞格达在设计商业模式时，着眼于处理好和利益相关者之间的交易结构。首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是，大大缩短了交货时间。

　　当时行内通常的交货时间是15天，飞格达则缩短到3天（最快可达到1天），这样就为第一个利益相关者—“产品组装商”带来了更快的市场反映能力，业务量也迅速增加。

　　这也使飞格达的资金周转效率大大提升，这使得飞格达利润增加，现金流也更加充沛。

　　那么增加库存会不会占压大量资金呢？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，和对供应商的应付款账期，都是30-60天，这两部分可以做到相互抵消。

　　接下来，如何与第二个利益相关者—设计公司建立新的交易结构呢？

　　经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的LCD和LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达电子提供了一个新的发展思路。

　　飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，那么，最后可以享受一定比例的提成。

　　在别的公司准备退出，而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。

　　经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，一下子从以前的无名小卒变成了行业老大。

　　优劣，取决于看问题的角度

　　飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光，还在于其独到的看问题角度—从“利益相关者”而非“竞争对手”的角度出发去看问题。

　　从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流、产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。

　　飞格达电子的聪明之处，就在于考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。

　　这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。

　　聪明的商业模式，源于独到的看问题角度，飞格达电子的发展前景值得期待。