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ERP是毒品还是良药？ 2010-12-17

     由于工作的关系，常常有客户在向我聊起ERP的事。他们就反映，上ERP之前，ERP顾问公司说只要以ERP为核心，上了之后就可以创造多少管理效益，可以节省多少人力，提高工作质量，但是上了之后却发现完全不是这么回事：人力增加了，管理效益却没见到，甚至有的人认为说工作比以前还退步了，出现了更多新的问题。于是很多人心里就斗争，到底ERP是怎么回事呢？

 
    企业投资了一大笔钱，发现ERP不给力，这个时候当然心里不甘，然后有的公司就静下心来研ERP，才发现ERP的有些流程原来是不合理甚至是错误的。当弄清了这个问题时，就开始提出要依据管理实际来更改ERP流程。但是这个时候，却发现ERP流程却不是那么容易更改的。ERP是软件公司开发的，流程是电子流程，它的更改需要ERP顾问公司来配合实施。可是更改ERP流程就需要付出成本，ERP顾问公司也需要生存，所以自然而然就需要进行收费。如果涉及大的流程更改，这部分的花费更是价值不菲。但是如果系统不更改不升级的话，管理就无法升级，甚至眼睁睁地看到问题无法解决。所以有的人就说，ERP就像毒品，你根本无法摆脱它，你只有去重复的消费它，购买它，这就是她的吸“瘾”力。
 
这种对于ERP的争论观点多年来一直存在，困扰着ERP行业也困扰着实行ERP系统的公司。更有甚者，“不上ERP是等死，上了ERP是找死”，这种思想在到处流传。那么形成这种现象的原因笔者就根据多年经验提出以下两点：
 
   首先是管理的系统性、不确定性决定了ERP公司或ERP顾问的解决方案不可能一次成功。制度流程需要持续改善，而这种问题是依靠一套软件无法解决的。管理理论的成熟促进了IT系统的发展，IT软件在管理上的应用使复杂的管理开始变得规范简单。但无论如何，管理也不可能用一个持续不变的公式、一套流程来表达。这就要求ERP软件中的设计流程必须随着管理的变化而变化。从行业分工的角度上来看，ERP公司属于IT行业，ERP顾问可能会有一些流程变革的经验，但是相对于行业角度，更多的是IT经验，相对与供应商管理、计划物控、组织结构、生产运营等等专业领域终有薄弱之处，这就造成了ERP跟管理的分离。
 
    其次，部分本末倒置的观念影响了ERP功能的发挥。有些ERP公司为了宣传自己的产品，过分夸大ERP的功能，提出管理要以“ERP为中心”，须不知再好的工具都有需要变更、不适应的时候，怎么可能以一个工具为中心？这就好像我们买了一双贵重的鞋一样，我们每时每刻都要以它为中心，吃饭睡觉都要穿着它，用着它，否则就不叫以ERP为中心了，须不知我们脚的尺寸也会变化，且不说原来买的鞋是否真正合适了。例如某企业的ERP系统在设置成品入库流程时，因为不了解入库检验是按批量来抽检的，因而在系统流程中设成了100%检验，但用户实际是按抽检来实施的，那怎么办呢？只好把那些没有检验的产品也人工输入“相关”数据，最终导致检验数据的不真实。这就是一个不了解抽样理论，而硬要要求“以ERP为中心”的活例子。
 
     那么采用什么方法来实施ERP是比较有效果的呢？笔者有如下三点建议，供大家分享。
 
     首先，正确的观念是保障ERP成功的有效保障。任何公司制定的流程都不可能完美无缺，ERP流程也一样,所以树立正确的实施目标，抓住主要矛盾，主要流程是成功运行的有效保障。不成熟流程宁可暂时搁置也不上线，等到成熟了才上线运行。
 
     其次，柔性设计可以确保ERP方案的实用性。再好的设计者，都不可能考虑到企业的所有管理情况。在ERP的流程设计中，如果能多留一些开发权限给用户，就可以根据实际情况进行流程开发与变更是保持ERP与用户实际保持同步的有效手段。
 
    最后，先进行彻底的管理流程梳理，再实施ERP才是确保ERP实施后效益发挥出来的有效保障。许多企业在上ERP之前，基本的数据收集系统都没有建立，管理人员缺乏基本的数理统计概念，对流程的概念、目的不清楚；当上了ERP之后，造成对ERP内提供的大量数据无法运用，甚至发现设计的流程错误，无法运行。
 
    ERP既不是毒品也不是良药，它实际是管理流程的整合工具。衷心希望运行ERP的企业能把这个工具运用好，只有有效结合先进的和正确的管理理念，才能发挥出ERP的能量，也才能给企业带来巨大的管理效益，企业才会越来越强大，而世界市场这个舞台上才会有更多中国企业的身影。于此，幸甚。

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