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　　孙行健：新能源装备业学习华为运用狼性营销之浅见

　　营销讲师－孙行健

　　人间四月天，花红柳绿，孙行健应邀赴京给居新能源装备业头三甲的一家企业讲授狼性营销。

　　2009年，孙行健曾服务于输配电行业，作为一家50亿元产值的民营企业的战略营销顾问。自此，与电力设备这个大行业结缘。孙行健运用种种方法，研究了西门子、ABB、施耐得、阿尔法等电力行业巨头的市场运作模式。

　　有一个发现，优秀的企业往往很相似，落后的企业各有各的毛病。首先，这些国际巨头建立的组织往往大同小异地以客户为中心，这一点恰恰也是华为的组织宪法。其次，这些国际巨头往往注重于强化组织战斗力，而不是个人利益刺激，华为的群狼战法是对这一原则的发扬光大与强化运用。

　　国际巨头的作法，因为品牌强势、技术优势、财大气粗，往往有意无意会设计成草民难以模仿的方式。而华为模式，则是我们的后起之秀可以学习和借鉴的。华为，出身贫寒，一出生就要追赶强手。资源有限、时间有限，在多种困难窘迫之下，华为没有条件创造条件，终于技压群芳、盖世绝伦。

　　西谚云，细节是魔鬼！我们有必要看看相同的大原则之下，针对新能源装备业这个小行业来讲，应该如何学习华为运用狼性营销。新能源装备业，指服务于风电、太阳能、核能等领域的装备制造业，在这一领域，民族企业的崛起方兴未艾，面临的主要压力是：技术积累不够，产品质量不稳定，资本不多，品牌不老。而外资巨头们，以几十倍甚至上百倍的体量，等着给这些企业以重压。这种险境，华为在十几年前早就经历过。为了追赶太阳，没有必要重新发明车轮。他山之石，可以攻玉，在此，孙行健以个人之见，为新能源装备业的同道们建言如下。

　　一、建立高层公关机制

　　本行业的特点是客户集中，电力系统五大集团四小豪门，少数量的客户占了绝大部份的消费额。客户集团化，大多数客户本身就是一个集团公司。除此之外，出现的一些投资于新能源的散户，如自营太阳能的工业园区、经营小风电的电站等。这些新兴能源投资者，在能源产业中，很长一段时间占不了主流。能源设备的资产属性决定：安全就是保障，稳定就是效益。这些散户的采购，只能是跟风采购、顺势而为————流行什么，用什么，大户用什么，我们用什么，只是价格抠得更狠。

　　因此，新能源装备厂商，只要服务好五大四小，则市场江山已定，大局已定。这与华为当年面对新新旧旧的五大运营商的局面，何等相似。

　　研究一下五大四小的组织结构与文化，你会发现，这些客户是集权式组织，官本位文化。官大一级压死人，何况采购学界流行的方法论是集中采购论。电力投资，百年大计，重点决策，自上而下。

　　因此，孙行健建议有识之装备商应当建立高层公关机构。专门针对五大四小集团总部相应的部门与人物，进行有计划有步骤地沟通，在客户高层建立对自己有利的认知。

　　华为运用这个做法，针对每个运营商，建立了相应的系统部。如移动系统部、电信系统部、联通系统部。系统部，就是针对中移动或中国电信进行系统地整合营销工作的部门。

　　西门子运用这个做法，建立了专门的公关部，公关部里，集中了十四位公司董事级高官。西门子高层公关的成效之一是，举世瞩目的三峡工程，西门子输配电轻松获取超百亿巨额合同。

　　通过高层公关，获取项目信息与决策支持，必要时干预项目进程。

　　与此同时，普遍客户关系不可缺少。由下而上的客户服务工作是基础。不能上面关系好，下面关系不落地。项目所在地，一定要有地面部队跟进。

　　高层公关与基层公关配合模式有两种，一种是整合型，一种是松散型。华为用的是整合型，既高层公关以项目牵引领导基层公关。而外企电力巨头用的是松散型，项目由基层公关主导，高层公关作为资源配合行动，按项目组的求援实施针对性支持。

　　目前本行业的企业，项目销售缺乏重点，高不成低不就。高层没有系统地作，基层又覆盖不严，跑冒滴漏严重。

　　二、建立团队作战系统

　　前一款已经涉及到本条建议了，高层公关与基层公关结合，才能形成良好的客户关系。好的关系才会有联系，有联系才有商业利益。上上下下的公关，都是作重于提供服务，促进认知。只有作到了这些工作，才会促进真正的阳光销售。腐败销售通常是公关工作不够，而又要急于搞定结果，只好走捷径，通常也是最大的陷阱————销售员的水平的高不了，采购者的品位高不了，社会也被污染了。

　　很久以前，任正非先生就认识到。复杂资产的采购，绝对不可能建立在对销售员个人的信任上。从认识到这个性质那天起，任正非先生就把华为的佣金制改了为奖金制。而且大力推行普遍客户关系，普遍客户关系有三个重点，一是所有与客户打交道的人首先要做关系。当年华为的技术服务人员出差报告第一项报告的不是技术服务事项，而是本次出差建设了什么样的客户关系。第二个重点是做所有客户人员的关系，让只要是与华为有接触的客户，都可以感受到华为的真诚、热诚。一位电信局长曾感叹：你一票他一票，大家都支持华为了，我也只好加上我这票。这就是华为的普遍客户关系的威力。普遍客户关系的第三个重点是，注重用常规手段做客户关系，吃普通饭，送普通礼，用普罗大众能理解接受的方式做客户关系。重金砸出来的关系，是短视的，是不均衡的，失去了商业合作的根本意义。每人都有请客户吃面的权利，华为的一碗面文化就是在典型环境下产生的有效沟通策略。请与被请的人，都没有心理负担，沟通加强了。当然，这里介绍的是当时当境下我自己的理解，运用于各位的实情中，要具体分析。

　　普遍客户关系下的销售工作，不可能是一个人包打天下。而是上下要配合，前线后方要配合，做关系的与做技术的要配合。

　　不少公司的实际情况是，销售员在水深火热中搏斗，其它部门的人在评头论足。华为最痛恨这种情形，前方浴血奋战，后方歌舞升平。这就要打破组织的僵化。

　　三、组织灵性化

　　组织僵化的对立面是组织灵性化。僵化的组织是没有生命的，有生命的组织都有灵性。这个灵性，就是有组织意识。商业组织的意识就是客户的需求，一个组织能随着客户的需求变阵，能配合客户需求的组织，就是有灵性的组织。

　　华为很漂亮完成了组织的灵性化，当年的华为，没有严格意义上的高层。高层如果不与重要的市场项目关联，这个高层是很危险的高层，因为你的工资高、成本高，而能变现的贡献没有，裁员或能上能下时第一个拿下的就是你。所以，没有项目就没有高层，你有重点项目，即使你昨天还是一个普通客户经理，今天在项目任命里，你的项目领导可能就是任正非，你和最高层伸手可及，项目做成功了，你可能成为华为最耀眼的高层、公司的红人。

　　因此，在当年的华为，总监级以上领导，不管是生产口的还是技术口的，每周要陪客户吃一次饭（由客户工程部安排）。换句话说，你有陪饭的资格了，你就是高层。在这样的强化下，整个组织真的变成以客户为中心的组织了。

　　典型的特征是，客户的话，各部门如奉圣旨。销售员代表客户说的话，没人敢挑毛病。这样一来，客户的满意度大大提高。

　　四、产品产品化

　　没错，产品产品化，没有写错也没重复。也就是说，按华为的哲学，产品要成为真正的产品，绝不是从实验室里下线那么简单！

　　产品要成为产品，首先要客户化。在华为，产品核心功能，只代表了产品的三十二分之一，加上客户化功能，才成为物理产品。

　　物理产品加上包装说明书，成为可使用产品。

　　可用产品加上品牌价值，这是客户认知到的产品。

　　认知产品加上过程利益，这是客户体验到的产品。

　　客户体验产品加上关系利益，这是终极完整产品。

　　2的六次方等于64，由核心功能出发，我们每升一次级，我们的产品差异性就平方一次，我们与竞争对手的距离就拉大2倍。我们的营销同道一定要知道，市场上的胜负不是实验室里决定的，如果是这样，华为当年极不成熟的交换机应该就没有机会与百年贝尔的产品同台亮相，更不用说最后把它生生PK掉了。

　　华为靠着执着的产品化过程，把有限的技术底子，硬是创造成有价值的产品，最终赢得了客户的芳心。

　　各位读者诸君，如果各位有技术派的想法，请千万要从中醒过来。如果将客户认知拱手相让，诺贝尔奖的技术实力也回天无力，贝尔实验室的命运已证明。

　　如果您公司的产品不怎么样，也无须丧气，要知道，百分之八十的竞争力产生于核心功能之外。营销人员创造产品的能动性与空间，大得很。首先你可以通过更多地了解需求，为客户实现定制。其次你提供便利的可使用性、到位的品牌认知、完美的过程利益、意义深远的关系利益，你就能让你的不成熟的产品在客户的认知与体验中，比对手的产品好上N倍。

　　当然，真正的高手懂得兵形似水，水无常形。当你用以上法则，在市场上成功了，你得赶快把获得的资源投向你的薄弱环节，否则你的对手学会你的长处之日，就是你死无葬生之地之时。这就涉及到下一个建议，资源活化。

　　五、资源活化

　　最后一点建议有点难度，与我们平常的思维有点不同。营销是一个双赢的过程，双赢的关键是找到双方需求的差异，利用差异实现价值的关键是交换。

　　一个营销人员的局面打不开，常常可能是他没有把自己的资源质换出去。一个组织的市场打不开，常常是他的资源没盘活。

　　盘活组织资源可以从内部和外部入手：

　　第一资源要向系统薄弱点倾斜。市场没起来，研发做了也白做，怎么办？华为的做法是，留下少数留守人员，把研发团队成建制地往市场上赶，研发人员冲击客户认知、给客户洗脑、获取市场需求信息、协助销售员作技术方案。结果，人海战术产生效果，除拉动销售外，还给华为产生了两三个创新型产品，引领了通讯设备市场。组织的发展与人走路一样，左右腿轮流发力，资源动态地流向当下组织最需要的环节，就能促进组织健康均衡地发展。

　　第二要勇于与客户作合法的利益交换。客户的需求往往不是简单的产品采购需求，他可能需要解决富余职工问题，他可能需求解决管理优化问题。好，这些需求华为都可以解决。当年华为运用丰富的合资合作手段，成立了包括莫贝克、几十个省区华为等子公司，把客户的利益牢牢绑在一起，让竞争对手哀呼垄断。到华为有了品牌效应后，又办起华为大学，其中有一个系列课程是专门向客户介绍华为模式，供客户学习模仿。把我们的资源和客户的需求结合起来，就是产生价值的不二法门，只有我们对客户有价值了，我们才能获得商业利益。

　　营销之道，在基于客观情况的创新。营销愈有道，销售则愈阳光，企业成长愈快。当然，灰暗是一种客观存在，正如同有白昼必有夜晚。但是人生而向上，我们有条件，也有义务不向阴暗生长。我们愈是懂营销，我们就愈能在阳光下创造价值。就象会水性的人，不需要外力的帮助就能轻松浮出水面一样。

　　华为，华为，中华有为，中华要有为，需要更多的华为。孙行健愿竭余生之力，帮助更多的企业从华为经验上获得养料，成就自己之霸业。新能源设备业，方兴未艾之产业，这个产业到底是一个昙花一现的谷地，还是成长乔木的福地。孙行健愿这块地成长出象ABB、西门子似的中华民族自己的国际巨头来，孙行健的这篇文章，权当是朝着火星助燃的一股小风。

　　<完>

　　孙行健，华为老将、营销讲师，曾任职华为、飞利浦。助理李明电话：13411850831新浪官博：http://blog.sina.com.cn/eaglesun555/

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