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联想接班人为何一波三折？ 2012-03-10

联想接班人为何一波三折？
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳



前言：

又到一年伊始，很多企业也换了新的领导班子。曾有人说，未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期，对中国的大多数企业来讲，领导人的交替是关系着企业生死存亡的大事，因为企业接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。到底对于一个企业而言，要真正做好接班会面临哪些问题又有怎么样的解决方案呢？相信联想柳传志与杨元庆的接班艺术会给我们一个很好的启示。

不久前，据谭小芳（（www.tanxiaofang.com））老师了解到，在前任CEO威廉•阿梅里奥离职后，柳传志选择了杨元庆重新担任CEO，这是因为杨元庆作为联想自己培养起来的接班人，对联想高度认同有感情，工作能力突出，对电脑、笔记本等互联网接入设备企业管理真的很懂，又经历了国际化的三年历练，当时已经具备接班条件。而在杨元庆正式上任后，柳杨二人也做了明确的分工，其中杨元庆负责班子的搭建、带领下面的队伍落实战略；而柳传志及董事会则将重点放下选拔高管、激励高管、确认战略和企业文化建设方面。

在联想拆分后，联想搞了个接班人的仪式，杨元庆与郭为，一人接过了一面柳传志手中的大旗。对于这一次业务的分拆，曾经有许多人怀疑过柳传志的策略到底是对还是错，无论对还是错，这种因人设事的策略，柳传志不止用在了杨元庆和郭为身上，之后还多次用过这种策略。

孙宏斌、杨元庆和郭为三个人当中，孙宏斌早已出局，选择便在郭为和杨元庆之间进行。二人相比较，郭为与柳传志很像，他从来不给柳传志惹麻烦，相反，哪里需要灭火，他就扑向哪里，而且每一次救火，郭为都表现得相当出色。而杨元庆，在不声不息、不事张扬中完成了自己的升级，这些柳传志看在眼里。二者都不可多得，取谁舍谁，柳传志颇费了一番心思。柳传志之所以能最后妥善安排好二虎之间的位置，这与柳传志的聪明谋略是分不开的。

现在联想控股旗下的几块业务：IT、房地产、并购投资等，具体来说包括以下子公司——联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资五家子公司。对于联想来说，对于新兴的业务，如何用人确实令人头疼。柳传志的办法是尽量用“老人”，因为他们经过了与联想的长期的磨合，对公司的企业文化和管理理念非常熟悉。对于因人设事，柳传志后来解释说，“一般来讲这是一个贬义词，本来没事情，为了人，设事情。但在我这里‘因人设事’是褒义词，我是本来‘有事’，然后因为有了合适的人才肯做这个事。”

2000年4月，老联想一分为二，杨元庆分得联想的名号，90%的财产、80%的员工和业务收入。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。自从杨元庆接任后，联想PC的市场表现并不是很好。2003年联想在国内PC市场的占有率从30%下降为28%，而到了2004年第一季度，联想的PC市场占有率更是跌到了24%。而根据以往的经验，只有达到25%以上的市场占有率才能领军整个PC市场。

此外，不仅在PC市场杨元庆没有能够完成任务，在杨元庆新拓展的领域，杨元庆的成绩也不尽如人意。2001年，杨元庆花费了大量的资金建立FM365网站，经历了几个月之后，宣布裁员，这也是联想第一次大规模地裁减本土员工。不久，FM365网站关闭。谭小芳（预定企业接班人培训，请联系13938256450）老师为我们解读柳传志的成功的秘诀。

第一，柳传志对其门徒的性格相当了解。

柳传志知道哪些人是忠诚的，哪些人是贪图名利的，甚至会出卖自己，对于他们性格的了解是日后做出正确抉择的前提。柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此来影响别人，使其心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛，震慑四方。他认为郭为是“孔雀”型，杨元庆是典型的“老虎”型。

第二，针对不同人的特点对其进行教化。

杨元庆最大的弱点便是脾气太暴躁，有时候不能放眼全局，所以柳传志才会针对其弱点进行教育，要他学会妥协。之前，针对孙宏斌，因为其语言能力不强，所以柳传志才会刻意地去培养其语言能力，以适应日后的领导岗位。

第三，对于竞争对手之间的矛盾，要选择合适的方式进行化解。

在联想内部，由于杨元庆和郭为不同的做事风格，在联想内部，围绕二人，形成了两股势力，二者的作风、文化和管理手段都不同。如果处理不好，两个团队会生出许多矛盾，这对于联想来说，是内部斗争，最终只会消耗联想的实力。

柳传志面对这种情况，他对杨元庆在表面是相当严厉的，以防止其又演变成另一个孙宏斌，防止他过度地骄傲与目中无人。而对于郭为，柳传志则采取了安抚的态度，在考虑接班人问题的一段时间内，多次以间接或直接的方式与其谈心，以避免郭为可能会发生的抵触情绪，毕竟柳传志不希望联想再损失一员大将。

第四，对于接班人的选择，更注重其忠诚的品质。

通过三个人的对比从中可以看出柳传志选择接班人的标准，他不喜欢功高盖主的能臣，他喜欢既有能力，又能够百分百尊重前任的继承者。在柳传志1994年写给杨元庆的那封信中就能看到柳传志最喜欢的继承者所必备的品质，“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才，主要是为了一个原因，就是能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。

对于以上这些不太令人满意的答卷，杨元庆也是有些自责，于是他曾自降一半薪资。但是柳传志从未在外说过一句否定杨元庆的话，他从来都是以赞扬的姿态来评价杨元庆。“联想文班交得好。杨元庆有闯劲。我习惯于踩20步再跑，杨元庆是踩5步就跑。其实，把路踩得过实也是危险。他的部署和运作还是很有感触，有眼光。”

每次杨元庆的成绩不太理想的时候，每次当外界对杨元庆有所怀疑的时候，都是柳传志出来替杨元庆辩解，并勇敢地站在第一线告诉世人联想的选择是正确的，柳传志的选择也是正确的。即使是后来在柳传志退居幕后以后，他仍然常常出来为杨元庆说话：“希望大家对联想多一些鼓励。

杨元庆接班后，整个电脑市场走势突然掉头而下，这不是他的责任，虽然过去三年的一些目标没完全实现，但联想集团利润增长了50%，仍是香港股市上一家优秀的上市公司!”“在今天我们成熟的业务、赚钱的业务还能赚钱的时候去考虑明天的利润从哪里来是非常明智的，否则到了成熟业务走下坡路的时候再去考虑我们接下来做什么，则肯定看不到希望。”

在美国考察的日子里，杨元庆带领着总裁室成员看到了先进的办公条件，接触到了先进的办公理念，这些公司虽然在发展上各有差异，但是他们有一点是共同的，那就是无论是做软件还是硬件，无论是做网络还是做通讯，其未来的赢利模式的设定都是一致的，那就是在未来将服务作为最重要的利润来源，那么联想应该复制他们未来的赢利模式吗？杨元庆在那次誓师大会上，用他那长达12页的报告，语气坚定地一遍遍向外界透露着这样一个信息：联想要做服务。

在那次大会上，杨元庆也对联想的业务做了不同层次的划分，因此在不同的时期也会有所侧重。按照不同的时期，杨元庆将联想的业务分为“碗里的”、“锅里的”和“田里的”：“碗里的”是指核心业务，是当前企业的利润支柱，联想的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务可划归此类。

这些业务在中国都处于上升期，在未来三到五年也是被不断发掘潜力的业务；“锅里的”是当前需要加大投入力度，尽快催熟的新兴业务，是企业未来二三年之后的重要利润贡献者，服务器、手持、外设等业务就是这样的新兴业务，也是2001年联想最优先要发展的业务；而“田里的”是指企业为创造未来发展机会需要超前去探索的业务——服务类业务，特别是IT运营、IT服务和IT141，这些都是联想为了更远期的持续发展而需要播种和长线培育的业务。

杨元庆曾说：“我在这段时间学到的东西，比过去十几年里学到的东西加在一起都要多。什么东西能做，什么东西不能做，什么东西虽然很好但是不能现在做，现在已经学会把它分清楚。”这就是杨元庆与柳传志，一个开拓者，一个继承者，一个伯乐，一个千里马，杨元庆要做的是以最快的速度去做一个优秀的决策者和领导者，柳传志在做的是一位寄予厚望的长辈，为后辈提供最好的舞台，将他扶上马送上一程。

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