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　　前言：

　　春秋时期的卫懿公是位名人，他的出名不是因为他有多大的能耐，而是因为他喜欢仙鹤。仙鹤确实很漂亮，喜欢动物也是人之常情。然而这位卫懿公有点太出格，他是国君，于是，他喜欢的鹤也就成了“国鹤”。据说他的后宫里到处都养了鹤，还根据鹤的品相分了等级，给予大夫或者士的待遇，有了“官位”，自然也就有了俸禄和待遇，“以卿之秩宠之，以卿之禄食之”。

　　一旦卫懿公出行，这些“鹤官”也会随行，而且还不是走路跟随，是站在轩车上显摆。因为按照春秋时期的规矩，大夫以上的人才可乘坐轩车，“鹤官”当然要享受这一级别的待遇。上朝有群鹤簇拥，外出有群鹤引导，这时的卫懿公，真是恍若仙人。民众把这些受到特殊优待的“鹤官”，称为“鹤将军”。

　　上有所好，下必盛焉。许多人为了讨好卫懿公，向他献鹤，学习养鹤，国家也把养鹤作为重点扶持产业，有了鹤岭、鹤城等养鹤基地。据说鹤壁这一地名，就是因卫懿公养鹤得来的。普通大众的民生，难免要受到一些影响。在老百姓看来，正是这些鹤，夺走了他们的衣食。于是，不满由此引发。普通老百姓有意见倒也罢了，关键是那些本来该为国效力的卿士认为鹤夺走了他们的地位，与国君同族而为国服役的国人认为鹤侵占了他们的待遇，离心离德。

　　按《左传》记载，“（闵公二年）冬十二月，狄人伐卫。卫懿公好鹤，鹤有乘轩者。将战，国人受甲者皆曰：‘使鹤，鹤实有禄位，余焉能战！’”就是说，在外敌入侵时，军队不干了，让卫懿公派鹤去打仗。结果当然是不言而喻的：“战于荧泽，卫师败绩，遂灭卫。”

　　卫懿公的教训，值得当今的管理者借鉴。首先，职位和名分，不能随意授予。“在其位，谋其政”——任何组织，都需要有一定的秩序，职位和名分实际上是秩序的体现。因此孔子有言：“惟名与器，不可以假人。”管理的基本方法，无非是循名责实，如果名实不副，有名无实，有职无责，那么，这个组织肯定会江河日下。

　　我们为什么讲鹤将军的故事呢？对我们有何启发呢？高层培训领导力，基层培训执行力，中层就要培训“在职力”！近日的一些讲座中，我提出一个原创概念“在职力”，引起了业界的巨大反响与讨论。那么，究竟什么是在职力呢？在职力，源于在其位谋其政。孔子“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，就是不做不该做的事，很多管理者不明白这个道理，以为做得越多就是效率越高。其实，只要每个人把每个环节做好，整个流程自然就会精细化、科学化、有序化。

　　子曰：“不在其位，不谋其政。”这句出自《论语·泰伯》的话。意思是告诫人们如果不在那个位置，就不做与此位置有关的事。千百年来，人们对此话褒贬不一，赞称有之，反对的也有很多。反对者认为，这是与“事不关己，高高挂起”的自私观念同出一辙，孔子是让人们持看客心态。也有人说孔子是肯定和鼓励“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的行为。还有人说，这不是提倡自私吗？这不是“本位主义”吗？不是要提倡“团队精神”吗？……总之，反对者认为这是孔子思想消极的部分，应该给予批判。

　　但是，笔者不禁要反思，讲求“齐家、治国、平天下”的孔子怎么能让人这么消极被动呢？这与他的入世思想不是有所背离吗？其实持这些反对意见的人，没有真正理解孔子的这句话的真实含义。著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）认为，孔子此言，本是孔子针对政事而言的，它是在讲权利与责任的关系，权利与责任是相辅相成的。如果一个人不在其位，也就没有相对于其位拥有的权利。所以也根本承担不了相应的责任。也就不可能谋这个位置的事，即使谋也谋不好。大千社会、茫茫人海，每个人在社会中，承担着不同的角色，三百六十行，行行不同，就是在同一行当，也有岗位和角色的不同,由于岗位和角色不同，人的观点与思维方式也就不同，其对应的权利与责任也就不尽相同，观察一个事物的出发点和对事物认知的高度就会不同。

　　著名企管专家谭小芳老师（预定在职力培训，请联系13938256450）表示，这就要求固定的角色与位置必须有相应的清晰的定位和明确的责任，这样每个个体才能准确恰当的履行好自己的岗位职责。如果定位不正确，就会出现盲目的越位和替别人代劳的现象，从而造成管理的无序。在谭老师的理解中，孔子的“不在其位，不谋其政”就是告诉世人——要给自己在社会和组织中有一个清晰准确的定位，这样社会和组织才能有序发展。

　　对于企业这个组织而言，处理好“位”与“政”的关系尤为重要。不同的员工有不同的岗位职责，只有不同岗位的员工认清自己的岗位责任，“在其位而谋好其政”，圆满的完成好本职工作，企业才能健康有序的发展。一个企业，如果董事长干总经理的事情，总经理干部门经理的事，而员工却整天考虑公司的发展战略，那么这个公司怎么能发展（但遗憾的是，我在国内不少企业都见到类似场景，甚至其中不乏大型企业集团的身影）。纵观成功的企业，都是岗位责任清晰、分工明确，管理无越界的管理典范，其实都是孔子“不在其位，不谋其政”的实践者。

　　孔子的“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，还有一层意思——指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。

　　有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。

　　现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做。谭小芳老师建议我们的管理者——如果两份或多份工作之间不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事，比如说，我就从没见过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军的例子。

　　以上案例说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，必然影响到了本职工作，若本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题，多认为老板就必然是企业管理者。

　　当然也要辨证的看“不在其位，不谋其政”。孔子的“不在其位，不谋其政”不是绝对的要求人们对别人管的事不闻不问，“不谋其政”是不能超越于自身权利而履行职责，它并不是不讲求互帮互助，也并不是不讲求团队精神。相反，“不谋其政”恰恰是一个团队团结的必要保障，也是和谐工作的前提。只有不越界，才能更好的进行协作管理。谭老师建议企业中的每个人只要把自己的每个环节做好做精，由整个环节组成的管理自然就会实现精细化、科学化、有序化。所以，用辨证的眼光而分析理解孔子的“不在其位，不谋其政”这句话，并且认真践行好这句话所描述的哲学实质内涵，对一个企业家管理好企业有着很好的启迪。具体来说，谭小芳老师认为，在职力包含大致如下几点：

　　一、在职力与角色认知

　　在企业运营管理中，经理人几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,也是上下级的“助力器”，承担着承上启下、上通下达的责任。如果工作做的好，就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到上司的赞赏和下属的尊重；如果做的不好，就会给组织的正常运营带来阻力，自己也会变成“三明治”，两头受气。所以，经理人要想在组织中有所作为，就必须清楚认知自己的角色，并能有效的进行自我管理和塑造。

　　所谓职是职位，或职称。通常，社会组织中的角色往往是任命或选举的，无论你是经理或律师，都是社会经济活动赋予你的角色。也就是说，是这个组织的权力部门或个人“定义”你是什么职，你有什么权，你应该做什么事。所谓“在其位，谋其政”讲的就是“职”的要求，而所谓离职，就是你离开这个“位子”。

　　在其位不谋其政，人在曹营心在汉——这方面的例子不得不说说陈晓。个人认为，在离职前半年中，陈晓一心办私事——拿着国美的高薪，除了苦心批评，他没为国美尽心尽力。他所有的心思，都在为自己找后路，一口气圈定了三家投资对象。他表达了自己对流通业的巨大兴趣，试图以资本的方式搭上新兴流通业的快车。令人奇怪的是，他虽对国美的卖场经营模式嗤之以鼻，但他在任期间，也没有拿出多少革新之策。一个曾经的董事长，变成了一个置身其外的批评家，这就是我理解的，典型的“在其位不谋其政”。

　　当然，陈晓的案例是极端的。日常管理来说，如果管理者“在其位，不谋其政”，就会出现“虚位”的现象，也就是老百姓常说的“占着茅坑不拉屎”。“虚位”的表现形式五花八门，原因也可能多种多样。比如，由于提拔之前考核不严格，将一个能力不堪胜任的人提拔到某个职位上，就可能让这一职位变成某一关键流程的瓶颈环节。又如，一些部门或者一些人有着强烈的控制欲，对能够抓权的事情大家抢着去做，而不管这些事情属不属于自己的职责范围，而对于那些不能够抓权的事情，则敬而远之，无人过问，导致职责“真空地带”的出现。

　　再如，某一管理者对企业的某些规定或某个上司有意见，但又知道“胳膊拧不过大腿”，不敢在公开的会议上或当着上司的面提出异议，因此，就采取“不作为”这一变相的抗议方式。“虚位”所造成的影响之恶劣显而易见，谭小芳老师认为，有两个方面：一方面，它会导致许多事情无人负责的现象出现，荒废了众多的“责任田”；另一方面，它会严重破坏企业内部的协作意识、公平氛围，打击那些能干的人及高效的部门的积极性。

　　二、在职力与职业素养

　　我们来看一下唐骏的案例——唐骏曾说：“微软的文化是其自身最强大的武器，它完全俘虏了我，使我忘记了创业者的身份。我现在是一个微软的职业经理人，现在身为微软(中国)总裁，我要给微软(中国)创造梦——提升微软在中国的形象，提升微软(中国)的员工在整个微软的地位，提高微软在中国软件产业的地位。”

　　在唐骏加盟盛大之前，华尔街的投资者们一直都没有完全放开对盛大的信任，这使得盛大的股票价格从上市之初都一直徘徊在11～17美元之间。这样的股价，也使盛大一直都处于一种非常尴尬的境地。与此同时，盛大的市盈率也只有18倍，比Activision(美国动视)这些顶尖的公司的市盈率低很多。

　　然而，当唐骏到达华尔街两天后，盛大网络在纳斯达克的股票价格便从11美元的发行价上升到了32美元，达到了过去52周的最高点，并且JP摩根等机构纷纷建议增持盛大股票。通过沟通把盛大的股价提升到理想的区间，这就是唐骏路演的目的。唐骏加盟盛大之后，盛大从历经上市到重新规划战略，再到上市创造奇迹，唐骏始终都坚持着一个职业经理人的职责——把盛大打造成一家成熟的公司。这也是唐骏一直努力的目标，也是唐骏“在其位谋其政”的职业素质的最佳体现。

　　世界上没有天生的成功者，也没有天生的失败者。任何人、任何一个工作者，只要在其位就要谋其政，就应该埋头苦干，实实在在地工作，这样才能尽到自己的责任。唐骏离开微软是成功的、是风光的，在盛大的业绩也是骄人的、成功的。他的成功也为中国的工作者们定格了一个符号——“在其位，就要谋其政”。

　　俗话说：“谋事在人，成事在天。”一个人不管干什么，都必须遵守个职业化素养和职业道德操守。如今，唐骏以10亿元“转会费”的身价加盟新华都，也再一次刷新了中国职业经理人身价的最高纪录。在加盟发布会上，唐骏坚定地说：“我可能需要5年、10年，甚至更长时间，但是不达到这个目标我不会离开。如果哪一天我离开了，只有一个原因，那就是我的目标已经完成了。”

　　这就是唐骏加盟新华都的目标，也是他所希望实现的个人价值的最好体现——他要承担起一个职业经理人应负起的责任与义务。在这里，我们谈“在其位谋其政”，就是要告诉大家：从事工作就应该保持一种固有的品德操守，这不仅是一个人工作的精神面貌和价值取向，也是一个工作者在岗位上取得成功的保障。因为，没有公司的成功，个人的成功也就无从谈起。

　　三、在职力与授权管理

　　在笔者看来，授权管理是在职力课程体系的题中应有之意。有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的管理者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

　　要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

　　有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。

　　在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

　　一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导管理者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

　　让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

　　掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是管理者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。

　　虽然管理者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖管理者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。

　　四、在职力与问题解决

　　何谓“位”，即岗位；何谓“政”，即岗位职责。如何才能在自己的工作岗位上完成工作职责呢？关键就在于一个“谋”字。“谋”就是要找到方法，把问题解决掉，完成岗位上的职责——这就是我们强调的第三点：问题解决力！工作的本职就是解决问题，一个工作者其职业化的重要表现就是“在其位，必谋其政”，就是要把公司的目标当作自己的事业来做，具有高度的责任心。工作态度要表里如一、一丝不苟，永远抱有激情，认真地对待工作，百分之百地投入工作，从来没有想过要投机取巧，从来不会耍小聪明。相信，这样的员工没有一个老板会不喜欢。

　　有些人天天都在忙自己的事情，下属有什么事情总是“自己看着办”，要他签名他就签名，到头来工作成绩没多少，反而差错一大堆。当老板怪罪下来便推脱是员工没能力或懒散，什么事都把自己撇得一干二净。其实，这只是老板暂时没有发现，如果哪天老板找员工谈了话，了解了事情真实的一面，这样的人不仅会受到老板的批评，而且在职场中也会丧失信誉，等着他的只能是人生的惨败。

　　每一位员工，特别是已超越普通员工成为管理阶层的人员，如何才能在自己的工作岗位上充分发挥聪明才智，为企业的发展作出贡献呢？除了企业内部的机制外，关键就在于工作者的主动性，每天只会与人攀比待遇，而不把精力集中在工作上，这样的后果就是难以高质量地完成本职工作，结果只会使自己失之于平庸之间，变得碌碌无为。谭小芳老师认为，如果在其位不能谋其政，或者在其位难以谋其政，这都是得过且过和能力不足的表现，那么这样的员工离淘汰也就不远了。

　　海尔管理有一句话：管理本质，不在于知，而在于行。现实工作中，往往都是一些是“知”的人。“讲”的人太多，行的人太少。我们每个人，都应该成为一个“行”的人，对于你的公司，对于你个人而言，都是非常重要，非常重要的。事实上，管理者的能力体现在哪里？管理者的能力就体现在他的“解决问题”的能力上。管理者解决问题越多、越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大。

　　当你怎样去面对这一个又一个的困难之时——是怨天尤人、怨老板、怨同事、怨客户、怨工作太难、怨报酬太低——还是积极面对主动想办法来解决这些困难？？有一句话叫作：“人生出来就是为了克服困难而来的”。在课程的最后，谭老师将这句话送给每一位学员，希望各位克服困难，解决困难！担当问题，解决问题！

　　总之，往大了说，毛泽东的一句话能掀起文革十年浩劫，邓小平的一句话能让中国走向改革开放——不在其位，难谋其政；而在其位的人，一定要谋好其政。只要是领导，大则涉及无数人的命运生死，小亦波及数人的悲欢，不可不谨慎而为之。