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        前言：

        有时公司没有兑现自己的绩效承诺，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，在于没有得到很好的执行。没有执行的战略，就像是音乐没有乐器，对于战略与执行的关系，莫扎特可以写出非常出色的歌剧或者是交响乐，但是如果没有维也纳交响乐队来奏乐，那也只是一个乐谱，音乐只有通过很好的乐师执行，才能给听众带来听觉的享受。不少人提到执行的时候，认为就是更有效、更仔细、更注重细节地完成某项工作，但实际上，“执行”不只是战术层面的，它是战略实施的基础和关键环节，是企业领导者的主要工作，必须成为企业文化中的核心元素。

        但遗憾的是，将战略和运营割裂开来，是很多企业都会犯的错误。甚至一些CEO也都会有类似的错觉：自己的主要职责是制定战略，而运营则是下属应该做的事情。其结果往往是：公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司运营得一塌糊涂。还有一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。

        就像那个给猫系铃铛的老鼠故事一样，你一定也有过这样的经历：参加公司的某个会议，在会议结束的时候，大家似乎已经对某个问题达成了共识，但最终却没有一个人采取实际的行动。制定热，执行冷：制定企业战略时，大家热情高涨，积极踊跃。战略制定完了，便束之高阁，再无人理会。问其为何，要么是战略太高，无法实施；要么是变化太快，战略不适合。那么，当初大家制定战略时为什么没考虑到这些呢？许多管理者其实并没有认识到战略对企业的重要意义和作用，常常为战略而战略，为完成一项工作任务而进行战略规划，没有意识到或者说也懒得意识到战略的执行。

        目标热，结果冷：著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）了解到，不少企业战略制定完了，目标设定完了，大家去执行，到了年底，拿出当时制定的目标一看，发现结果与目标差远了，大部分目标没有完成。这时，董事长或总经理也没有办法，毕竟一年已经过去了，总不能再回去找了，所以也只能通过扣奖金、降工资来解决问题。战略执行难，难于上青天！面对战略，我们究竟如何解决战略执行的难题呢？

        中国企业的战略执行不力或者说战略难以落地，突出表现为以下三种现象：一是上边热下边冷；二是制定热，执行冷；三是目标热，结果冷。上边热下边冷：每到年底或年初，当企业需要制订新战略或战略需要进行调整时，忙的总是几个高层，广大的中层和基层员工该做什么的做什么，好像战略与其无关。而我们在咨询过程中，谈到战略，基层员工包括一些中层管理者，他们通常的回答就是：“那（战略）是老板的事儿，与我们无关。”

        著名企管专家谭小芳老师（预定战略执行力培训，请联系13938256450）了解到，之所以出现这种现象在很大程度上是我们的高层出了问题，在他们的思维中，认为战略就是他们的事，不想或不愿意让员工参与进来。更有甚者，在一次战略咨询项目中，我们需对方设立一个由员工参与的配合小组，结果企业的老总坚决不同意，说战略是企业的机密，不能让员工知道，真是哭笑不得！员工不知道战略，那战略如何执行呢？

        一些企业初始条件相似，并且采取了几乎差不多的战略，但最终的结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在呢？就在于企业的战略执行不同。施乐公司在其战略转型过程中，就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。人们通常错误地认为，只要制定正确的战略就可以超越竞争对手。但实际上，在竞争中战略的作用还不到一半。谭小芳老师表示，在大多数情况下，真正的问题不是战略不好，而是执行不力。

        2009年5月21日,联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告。报告显示：继第三季度亏损9700万美元之后，联想第四季度依然亏损，全年净亏2.26亿美元。2008/09财政年度业绩成为联想历史上最大的亏损报表。谈及亏损原因，将联想视为“命”的柳传志说：“这一方面是经济不景气的原因，相当重要的还是我们自己在管理方面的原因。”而在2009年二月转任CEO的杨元庆在接受记者采访时也坦承：“财报亏损与内部管理直接关联……我不想把过去的失误归咎为某个人的责任，我们过去执行不到位，不是某个人的原因。但我现在作为CEO，将在执行上加大力度。

        又是战略和执行的问题，对中国企业具有标杆意义的联想此次失误于管理中最基本的问题，其结果不能不让人欷歔，但细想起来，这种结果又不能不接受。著名企管专家谭小芳老师表示，战略特别是执行的问题已经成为困扰中国众多企业家和管理者的关键问题之一：企业的高速发展，必须依赖于正确的战略和高效的执行。但在管理的实践中，超过72%的CEO认为成功执行商业战略远比制定战略要难得多。调查显示，一般的企业只能达到战略规划中63％的目标，甚至更少。

        曾国藩少时立志做圣人，饱读诗书。然互相矛盾的他人经验，常常让他在行动时无所遵从，反应迟缓。一日，他见一老僧拥炉读书，津津有味，便趋前欲览书名。谁知老僧扔书入炉，告诫他：“对别人有用的书不都是适用你的书。”曾国藩当下觉悟：世人有太多的人和事你永远看不清，无需挂碍，你只需把你看清楚的那点道理，一遍遍在生活中实践，便可成就伟业。看看中国民营企业成长历程，成功者往往是执行力很强的人。以前，我曾经相信一种观点，战略方向错误，执行力越强，死得越快。后来我发现执行力强的人，反省能力很强，如果实践中发现战略有误，他们会以最快时间去纠正，不会至死都不觉悟。

        在连续几届清华大学总裁班里，我的学员包括国内多家知名企业的老总，他们对现在市场的把握与对未来市场的认识，都是真知灼见，目光深远。但是在他们的课间小组交流和课堂提问中——他们问的问题中很少有战略层面的，而更多的是请教如何贯彻执行。可见，中国的企业从来不缺思想家，缺的就是执行人。

        为什么一件小事拖拖拉拉完不成?为什么一个好的战略犹如空中楼阁，无法实施?这些都是因为没有好的执行力作为支撑。比尔·盖茨说：“没有执行力，就没有竞争力。”可见执行力对于企业发展、团队塑造是多么重要。谭老师寄语：不要在执行的时候，随随便便耍小聪明，一个人的聪明不是聪明，一个民族的聪明、整体的聪明才是真聪明。

        在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答：“报告长官，是”，“报告长官，不是”，“报告长官，不知道”，“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力和竞争力，建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。

        “没有任何借口”体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。在现实生活中，我们缺少的正是这种人：他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找借口。著名企管专家谭小芳老师表示，每个组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是，把战略落实到位的执行力。毕竟，再不景气，仍有公司达到预定的运营目标；构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切靠的就是执行力。

        没有执行力，哪有竞争力。

        ——杰克·韦尔奇

        管理是一种实践，基本质不在于知，而在于行。

        ——彼得·德鲁克

        在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。

        ——比尔·盖茨

        执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。

        ——迈克尔·戴尔

        你是否想过：为什么满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀？为什么同是做PC（PersonalComputer），唯有戴尔独占鳌头？为什么都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首？应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致相同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。

        全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔.盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”当然，我们不可否认，许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱……

        今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。谭老师强调的是，执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。

        文章前面，请先看一个案例吧——“在南方的某个城市，某跨国公司中国区高管在一幢摩天大楼的60层举行一年一度的营销年会，在座的80余人中，美方高管有50余人，剩下的就是中方的高级雇员。会议即将结束时，美国来的总裁突然站起身说：全体人员跟我一起跳下去，这个时候，空气一下子凝聚起来，只见那50余人齐刷刷地站起身目光紧盯着总裁。中方雇员们慌了，也忙不迭地在椅子上挪起身子，惊恐地望着美方总裁，心说：这老头疯了！”

        故事到此结束，培训师说：我们姑且不说，他们是不是真的跳下去，简单的测试却折射出两种文化体制下一种人文最本能的反映。谭小芳老师表示，在外企，绝对服从是第一，其次创新；在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对，其实，在企业管理的角度，既然岗位设置已经完毕，剩下的就是各司其职、各负其责。谭老师认为，执行力要的就是按时、保质、保量三个达标——

        按时，是工作成果在时限上的要求。

        保质，是工作成果在品质上的要求。成果至少不低于标准值，不允许假冒伪劣、以次充好；

        保量，是工作成果在数量上的要求。至少要达到规定的数量，不允许偷工减料、缺斤短两。

        谭小芳老师认为，提高执行力的关键在于每一名员工真正明确和履行各自的岗位职责，在其位、谋其政，心往一处想，劲往一处使，形成执行合力。

        1、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。

        “领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。

        2、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。

        中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。

        3、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。

        普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。

        谭老师的执行力培训课程抓住了执行力的根本——队伍建设、流程规范、提升士气这个铁三角，再加上“没有任何借口”的精神，没有任何借口——体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。我们需要的正是这种精神的人，他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。