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       ——从影响领导力的四个纬度层面剖析领导力提升的操作误区

       白洪山 组织能力提升与组织变革教练  Hudson_pak@21cn.com

       企业案例：高层管理者绝大部分都已完成、或正在接受EMBA的教育，而且都是长江、中欧、清华、北大这样的一流学院的MBA。但是，几年时间、上千万的投入得到的回报是什么呢？管理者个人的眼界得到了扩展、知识技能也得到了提升，可是企业高层团队的领导力非但没有得到提升，领导力还是成了推动企业转型的制约因素。

       老板的疑惑：问题出在哪里？如何才能真正提升企业的领导力？如何使领导力成为推动企业转型变革的动力而非阻力？

       案例解析：以领导者行为的改变提升领导力、促进组织能力提升、推动企业转型变革，已经是众多民营企业十分关注的问题。在《中国转型企业如何提升高层领导力》一文中，我们对于企业转型变革过程中领导力面临的挑战、提升领导力需要关注的四个互动关系、提升领导力必须解决的领导行为问题作了比较系统的介绍。

       在这个案例里，企业对于如何提升团队领导力的方法又提出了进一步的问题，什么样的具体操作可以帮助转型变革企业解决领导力的提升问题？要回答这个问题，我们需要回顾一下影响领导力行为转变的四层面因素。

       按照组织行为学的实证研究，管理者的领导行为受到四个层面的影响来共同决定：行为预期、行为能力、行为激励和行为习惯。

       行为预期——是决定管理者采取什么样的管理行为的目标指引，它包括企业的发展目标和方向的要求、企业对于管理团队行为方式的明确准则；

       行为能力——是支撑管理者按照行为预期采取行动的能力支撑，它包括为了实现企业目标和要求应当具备的行为素质、知识技能、方法工具。虽然说行为能力应该是支持行为预期的，但是行为能力往往决定了人们会采取什么样的实际行动，尤其在转型变革期间，由于太多的不确定性、太多的不安全感，人们往往会采取自己能力支撑的实际行动方式，以证明“我”的价值、“我”的实力。因此，关注管理者能力与行为要求的一致性是能力提升效果的关键；

       行为动力——是鼓励或限制管理者采取实际行动的管理机制，包括薪酬机制、奖罚条例。转型变革期间，行为动力体系与管理行为目标要求的脱节，往往也是制约管理者按照转型要求采取有效行动的常见问题；

       行为习惯——是指管理者在长期管理实践、合作配合中形成的习惯性意识、习惯性思维和行为习惯，包括对企业文化的理解和体行，管理团队的管理文化。行为习惯是管理团队行为协同一致、管理高效的努力目标，一旦管理团队形成了与企业目标要求协同一致的管理习惯，领导力的威力就会体现出来，企业的组织能力、转型变革能力机会大大提升；相反的，如果企业管理团队的管理习惯与企业的要求不一致，领导力的提升也只能是挣扎在一个漫长的路途之中，甚至混乱的习惯还会导致组织领导力的下降。

       在上面提到的案例中，企业通过对管理团队的MBA教育，高层管理团队的眼界、基础领导技能是得到了明显的提升，管理团队的学习、改进意愿也得到了大大加强，这一点在企业的360度管理行为考核当中也证明了这一点。但是，MBA教育只能解决行为能力中的基础部分，没有办法解决企业转型变革过程中管理者行为预期、行为动力、行为习惯三个层面工作的滞后问题，也没有办法解决行为方式协同、彼此配合默契的协同问题。

       在诊断过程中我们明显地发现，管理者对于新的转型战略目标、战略定位、经营理念、组织能力和管理方式存在着各自不同的理解，换句话说，大家在按照自己对于转型变革的不同理解建立着各自认为正确的行为预期、行为方式。行为预期的混乱，必然导致管理者们按照各自由不同院校、教授那里获得的知识技能、方法工具改进领导行为、建立组织系统，整个管理团队没能形成协同一致的领导力提升目标和步调。同时，由于原有的激励体系、文化氛围、管理习惯与转型战略和组织能力提升的要求也不同步，领导力的下降当然也就不足为奇了。

       针对这种情况，按照《提升组织变革领导力的培训地图》，我们为企业建立战略导向、行为协同的培训体系，加速领导力提升提出了几个方面的建议：

       1.  必须明确战略目标、统一管理者行为预期。目的是统一目标、统一认识、协同方法。具体做法上，建立针对企业内部战略目标、业务模式、经营理念的沟通课程，通过培训研讨、沟通交流，提升各级管理团队对企业要求的理解，加强管理者团队行为预期的一致性。这样的培训交流，既可以提升大家MBA知识的应用效果，还可以统一观念、统一方法、统一行动规范，减少由于理解混乱造成的努力方向失误和行动失调；（忽视这个问题是国内多数企业的通病）

       2.  建立企业的能力标准、平衡协同行为能力。目的是明确落实企业战略需要提升的核心能力，避免管理者提升知识技能不支撑战略转型，避免管理者之间由于观念、能力不匹配带来的领导力不足问题。在这个企业中，由于战略模式的转变，由于强调科技创新、运营效率的能力目标，对于各级管理者提出了新的要求——关注员工潜能、关注沟通协调、关注学习创新、关注流程增值的能力成为新的挑战，这些内容涉及管理者组建和发展高绩效团队的能力、建立和优化组织系统的能力、管理文化转型和管理变革的能力。

       但是，由于如何针对企业特点和实际情况，建立准确的能力标准、有效的提升方法，不是MBA课程教育能够提供的内容，它需要管理团队和外部顾问通过调研诊断、沟通研讨共同确立和寻找，并以培训辅导、能力教练等形式，在磨合与演练中得到逐步提升，这就需要建立企业内部自己的领导力提升与发展系统，这其实也是国内外优秀企业不得不建立自己的领导力学院的无奈之举，当然也是有效的举措；（这个问题已经得到很多企业的认识，但是缺乏行之有效的操作方法）

       3.  改进激励机制、建立基础环境。通过沟通、交流、研讨，优化管理行为激励机制、激励方式，确保行为预期、行为能力和激励机制的协同有效；

       4.  营造学习氛围、建立新的习惯。通过文化理念的研讨和交流，统一高层团队对新的经营理念、行为规范的理解和认识；通过优秀案例、典型做法的沟通宣贯，营造实践新的领导行为的文化环境，营造有利于创新学习的环境氛围，树立典型的行为实践模范和榜样，帮助大家树立学习演练的信心和兴趣；并通过师徒机制、教练机制、选拔机制、导师机制等做法加速管理层新的领导习惯的形成。

       文中的这个案例，实际上也在很多民营和国有企业中普遍地发生着。由于对提升组织领导力体系的认识不足，也由于对于影响领导力行为的四个层面不了解，几十万、上百万的培训投入得不到应有的回报，股东有意见、管理层也很委屈，甚至员工还觉得学了没用，最关键的是耽误了转型变革的有利时机。        通过这个案例我们可以看到，为了提升战略执行力、提升组织能力，提升企业的领导力的做法已得到应有的重视。但是，在提升管理团队领导力的过程中，企业往往会将领导力的提升等同于知识技能的提升，关注点仅仅集中在管理者的知识技能上，忽略了领导力的本质——领导力不同于普通员工的做事技能，领导力是带领员工、以正确的方法、实现正确目标的能力。因此，忽略了对企业目标、发展方向、观念意识和行为方法的统一协同，忽视了行为动力环境的改变，是不太可能得到预期的领导力提升的。尤其是忽视了管理者行为预期统一、行为习惯改变的问题，即相当于为没有方向盘、甚至是按照惯性随意乱开的汽车拼命加油一样——效果会怎样，可想而知。

        因此，提升管理团队的领导力，必须关注影响领导行为的四个层面要素，尤其是领导行为预期、领导行为习惯的明确和改变。要立足企业自身的特点，建立一套传递企业自身目标要求、价值理念、行为方式的有效工具和方法，特别是当企业的毛利率不再是那么高的时候，特别是当对手们力量比较薄弱的时机来临的时候。