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管理者的领导力是引领企业变革、优化组织系统、发掘员工潜力、赋予员工动能、激发协同团队行为，以实现战略目标的动力源泉。

一. 中国转型企业对领导力的要求有什么不同？

领导力——关于什么是领导力，不同的人会给出不同的答案。基本上大家比较认同的本质内容是：领导力就是带领大家将目标变为现实的能力。

领导力的核心——基于这样的本质认识，领导力的核心内容就是如何让员工的行为与企业目标、组织系统、企业文化的要求有效结合，让员工在企业的组织系统中发挥能动作用、实现企业的战略目标。由于影响员工行为能力与效果的因素既涉及员工内在的行为动力问题，也涉及支撑限制员工行为方式的外在组织系统因素问题。那么，领导力的范畴就应当既要关注人的思想与心智，通过影响员工的思想意识、价值观念，达到改变员工行为态度、行为能力的动力问题；同时，也不能忽视影响员工行为的外在系统和文化环境制约问题。

组织领导力——对于不同性质、不同发展阶段的企业，企业家们对于领导力的内涵又赋予不同的内容要求。在传统的西方企业里，由于企业的文化和组织系统比较完善、稳定，领导力比较多的是指管理者个人通过影响别人、激励别人实现目标的能力，偏重于管理者个人在组织中对员工的影响能力，即通常讲的领导力=影响力，不涉及企业的组织系统问题；

但是，在国内快速发展的企业中，由于管理基础不完善、文化建设处于形成的过程中，对于领导力的要求要多一些内容。既需要管理者个人应当具备传统的领导能力基础，比如说组建团队的能力、发展与引领团队的能力、激发员工动力的能力；还必须考虑如何建立与优化组织系统、完善企业文化建设，为员工能力的发挥营造基础的组织支撑平台、有效的价值观牵引和文化激励氛围，通过组织系统支撑、引领员工实现战略的能力。忽视了企业文化建设对领导力的要求、忽视了提升组织系统建设能力的问题，是导致众多外企职业经理人在国内企业丧失领导能力的一个明显特征。

二. 为什么转型企业尤其要关注“组织变革领导力”？

组织变革领导力——企业转型变革期间，由于员工团体的行为需要适应战略目标、价值观念的调整，变革阻力成为对领导力的一个重大挑战。管理者需要有效处理来自企业价值观转变、组织管理体系转变、员工心态、能力和利益的变革阻力。为了适应企业转型变革战略的要求，重新建立与优化组织系统、澄清价值观念、改变员工态度与行为的能力，成为转型变革时期对管理者领导能力的新的内容要求。因此，转型期间国内企业管理者的领导能力涉及个人领导能力基础、组织系统优化能力、组织变革管理能力三部分，只有具备了“组织变革领导力”，才能算是真正具备了领导团队将目标变成现实的能力。

“组织变革领导力”是转型变革执行力的动力源泉——在《“力”拔头筹——走出中国企业转型困境》中我们谈到，企业转型的本质是组织变革，组织变革的核心工作就是要“以转型战略为导向、以员工行为转变为核心”，建立有效的组织软硬体系来引导、支撑员工的行为、以各种方式方法来帮助员工适应组织系统并实现行为习惯的真正的转变。

在实现转型变革的过程中，企业的领导者既要面对企业快速发展带来的组织系统不支撑问题、企业文化体系不匹配问题、管理者能力跟不上的问题；又要面对转型变革带来的战略模式变革、价值观念调整、组织体系变化、员工行为习惯改变等问题的挑战。

在这个过程中，管理者的领导力是将企业的战略目标、新的企业文化、组织和流程体系、员工和管理者的行为能力有效整合，是消除变革阻力从而实现企业成功转型变革的连接管道和推动力。管理者领导能力的强弱决定着变革进程的质量，管理者的领导力为整个组织的顺利变革提供着变革的动力源泉。

因此，“组织变革领导力”的建立和提升就成为这个时期领导力建设的重点。组织变革领导力=转型变革执行力。


三. 转型企业“组织变革领导力”提升的关键
按照企业转型变革对领导力的定位要求，由于变革阻力的系统性和复杂性，领导力的发展和提升也必须针对消除阻力、提升动力的要求考虑相应的系统内容。

1.组织发展与变革的阻力包括四个方面的系统内容：
1) 企业快速发展导致的管理者能力、组织系统、文化系统滞后带来的发展阻力
2) 由于组织变革导致组织硬件系统的阻力，包括目标资源系统、流程责任系统、能力支撑系统等
3) 由于组织变革导致组织软件系统的阻力，包括价值观念、文化支撑体系、激励机制方法、团队工作氛围等
4) 由于组织变革导致员工个人层面的阻力，包括信任阻力、利益阻力、能力阻力、心智阻力等

2. 组织变革领导力提升的关键至少应当包括四个方面内容：

1) 按照企业文化改变员工行为内在动力的领导力基础内容。诠释企业的发展目标，组建优秀团队、发展员工能力、挖掘员工潜能，以企业的文化和价值观激发员工的斗志、提升队伍凝聚力和战斗力等领导力的基础内容，是每一个企业的管理者团队必备的能力。特别是对于快速发展企业的组织变革时期，由于管理者跑步上岗的机会比较多，领导能力基础薄弱，在面对变革的挑战面前，更应当加快发展领导能力。

2) 按照战略模式优化组织系统改变员工行为的能力。面对变革时，管理者必须关注组织系统本身需要作出怎样的调整，组织系统的变化是否做到了四正确（正确的事、正确的方法、正确的人、正确的结果保障）。在这个过程中，管理者是否看到了问题的关键、是否具备了优化、变革组织系统的能力是员工们能否施展能力的基础保障。因此，领导能力建设必须关注企业组织系统有关的观念意识、知识和技能，而这一点也是变革期间通常被忽略的部分。

3) 应对组织变革管理的领导力内容。转型变革本身有其特殊的发展规律和阶段特征。由于管理者多数情况下没有经历过组织变革的挑战，不具备对变革规律的感性经验和理性规律的认识，往往会将问题简单地归于员工的态度问题、能力问题，归于上级的决策问题、资源不足问题等，从而错过了领导变革推进的有利时机，甚至导致变革的失败。实际上企业转型变革失败的案例多数是由于管理者对转型变革的认识问题、领导能力和经验不具备问题造成的。提升变革企业领导力的一项重要内容就是提升管理者对变革的认识、和管理变革的知识技能、方法。

4) 提升管理者个人修养和适应变革的内容。对于企业的管理者而言，一方面我们寄希望于他们帮助员工实现转型，同时他们作为员工的一分子也同样会遇到转型的困扰，会遇到对转型变革信心的挑战、自身利益的挑战、自身能力的挑战、心智和思维惯性的挑战。因此，提前处理好管理者的转型困扰，帮助管理者掌握“组织变革领导力”，解决好动力源的建设问题，是成功推动转型变革的关键环节。

在《转型培训推动员工行为转变的五幕转型舞台剧》一文中，我们谈到转型变革期间员工行为转变的过程需要经历三个循环阶段，为了帮助员工顺利完成三阶段的转变挑战，需要实施转型培训。需要通过知识、技能、沟通和交流互动，通过参与整个组织体系的建立与优化、制度的讨论和建议过程，实现以学习促转变的过程。同样的，对于管理者我们也不能指望他们会自动完成这些转变过程，也应当通过事先策划的培训辅导、沟通交流活动完成他们的观念态度的改变，获得积极适应变革的行为能力，走出低能的感觉、完成转型。

四.提升组织变革领导力的内容与流程

由于企业战略的调整，必然涉及企业目标、价值观念、核心能力的变化，从而涉及对合格管理者行为习惯的新的要求，即涉及领导能力标准的改变，涉及到实施提升的流程与资源。提升组织变革领导力应当包括三部分主要内容：建立标准、建立流程与责任、建立资源与方法平台。

建立标准。建立适应新的转型战略与价值观的领导力标准。“组织变革领导力”知识技能标准的主要内容：

1. 传播体行企业文化的能力

2. 提升团队凝聚力与战斗力的能力

3. 确认传递转型战略方向模式的能力

4. 构建优化组织系统的能力

5. 领导变革引领员工成功转变的能力

6. 优化调适系统变革的能力（包括系统、制度、员工情绪、员工能力等）

建立流程与责任：
1. 建立统一认识。统一管理者对新战略、新价值理念的理解与共识

2. 消除外部障碍。解决好管理者对变革的信任阻力、利益阻力问题

3. 消除内部阻力。解决管理者的能力阻力、心智阻力问题：

＆#61557;诊断提升管理者适应转型战略与文化的基础领导能力

＆#61557;诊断提升管理者建立优化组织系统的知识与技能

＆#61557;培训辅导提升管理者领导组织变革的知识与技能

4. 建立发展平台。建立持续提升管理者领导力的发展平台与系统

建立资源与方法平台。
行为习惯、行为能力的改变是受到个人品格特质、成就动机、价值取向、知识技能的共同影响来决定的，在企业转型变革的过程中，我们不大可能通过外在的影响改变管理者的品格特征、成就动机，也不可能通过大批量的更换管理者来实现领导力行为标准的要求。但是我们可以通过制定新的价值观标准来牵引、影响管理者的价值取向，可以通过培训、辅导、沟通、交流影响管理者的观念态度、提升管理者的技能，可以通过教练、学习改变管理者的行为习惯。

在我们经历过的一个企业案例中，就曾经在这个问题上走过弯路。由于企业家的急躁情绪，实施转型战略的过程中产生了大批引进职业经理人更换管理者的做法。但是由于变革期间复杂的阻力因素，事实上职业经理人的到来并没有起到企业家希望的作用。反而是在改变策略以后，通过加大培训、辅导和交流研讨的投入，通过对原有管理者知识技能、观念态度的改变，获得了更为实际的效果。在这个问题上，美国GE公司变革的案例做的也是非常的成功，值得借鉴。

五. 提升“组织变革领导力”的几个误区

1. 领导力=个人魅力。不能将管理者团队的领导能力等同于企业家的领袖魅力、个人魅力。事实上，事实上，著名的管理专家和柯林斯（Jim Collins）的研究表明，个人魅力对领导力不一定有益，还可能有害。领导者团队永无止境地追求卓越的观念、不断改进做得更好的观念才是支撑企业领导力的重要品质。

2. 个人领导力=组织领导力，忽视组织变革的领导力建设。这个问题在前面的内容中已经阐述清楚。

3. 忽视快速发展企业领导力建设的特点。忽视了文化传承与制约对自身企业领导力标准的要求，简单照搬其他优秀企业领导力的素质标准，忽略了自身文化基础薄弱、组织体系基础薄弱的问题，导致学来的知识技能发挥不了作用、或者为竞争对手培养了人才，打击了决策层提升领导力的积极性。

4. 提升领导力=领导力课程。这也是国内企业比较容易发生的问题。谈到提升领导力，就认为采购一些成熟的有关领导力的课程就可以解决问题。事实上，无论国内还是国外，优秀的企业一定是按照自己企业的战略愿景、文化价值、业务模式、组织能力要求，根据自身特点建立量身定做的领导力标准、发展体系流程、课程教案系统、责任与推动机制。

六. 提升“组织变革领导力”的关键是创新学习：——以转型战略为导向、以员工行为转变为核心，在学习中实践，在创新中提升。

领导力的提升是个是个系统工程，尤其是组织变革期间，领导力的提升更面临很多的不确定因素，面临基础薄弱、系统变化、环境变化、情绪变化等等问题。领导力的建设需要建立系统的发展体系，通过多种方法和手段来实现。提升领导力既不是简单的培训，更不是培训课程那么简单。

领导力提升也是个渐进过程，有共性的规律可循，有通用的流程模式可以借鉴。但是不同的公司、不同的文化、就有了对领导力的不同要求。没有哪个公司的领导力是可以现成地照搬过来就适合自己企业的。只有在学习实践的过程中不断摸索、不断创新，才能建立起适合自身企业特点的有效的领导力发展体系。毕竟，领导力的核心是用适合自身特点的方式带领员工实现目标的能力。