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　　蓝海战略—少林寺“造星”运动做得好(余世维)

　　7月12日，应河南慧泉管理咨询有限公司之邀，余世维在郑州讲述中国式蓝海战略——开创无人竞争的新市场。课后，他接受了本报记者的采访。余世维分别拥有哈佛大学、牛津大学等世界顶尖名校的博士学位，是华人最欢迎、最资深的实战型培训专家。谈话中，余世维对少林寺的“造星”运动大加赞赏。

　　蓝海与红海的区别东方财经：蓝海战略和红海战略在思维方式和运营模式上有什么区别？余世维：蓝海战略以消费者为核心，给顾客提供需要的主要价值，并且做出差异化，在追求“差异化”的同时，还要追求“低成本”。一分钱一分货在蓝海中没有意义，应该是货越来越好，而钱不多，在不增加成本的情况下做出差异化。比如，航空公司给客人提供的主要价值就是安全、快速将客人运达到目的地，而机上的餐饮等都属于次要价值。春秋航空公司就做得很好，它提倡“省省省，把不必要的价值统统砍掉”。

　　减少豪华舱，增加经济舱，取消免费餐饮，开飞机的与送货的是同一个人，送餐饮的就是换登机牌的，将票价降到最低。2005年7月18日，上海飞烟台、南昌199元，上海飞桂林、绵阳299元，和火车票差不多，开拓了低成本的机票价格。东方财经：现在市场竞争很激烈，蓝海很快会变成红海，企业怎样防止蓝海过快地变成红海？余世维：提高进入的门槛和技术。在蓝海中仍然要细分市场；当蓝海变成红海时，要及时重新开辟下一片蓝海。台湾诚品书店是个成功的案例：上世纪80年代末，台湾的诚品书店因典雅舒适的设计和引进大量丰富却高成本的外文艺术书籍，成为当时的“梦想书房”；后来它提出“让阅读永远不打烊”，24小时营业，看书看累了顾客可以枕着书睡觉。再后来，它每年举办约500次的演讲与展览。

　　现在的诚品书店，不仅卖书，而且兼营家具、画廊、花店、瓷器、珠宝、餐厅等，形成一种生活休闲方式，已经成为台湾的文化景点。少林寺“造星”运动做得很好东方财经：能否这样概括蓝海战略：通过创新，企业为顾客创造更多的价值？余世维：不能这样说，因为客人需要的价值有主要价值和次要价值之分。在红海中，是为客人提供更多的价值，这个价值不一定是客人最需要的，蓝海战略，是讲尽可能多地提供给客人最想要的价值。比如，酒店的主要价值是干净便捷的餐饮和安全舒适的客房，次要价值是游泳池和健身房，在保证餐饮质量的同时提高上菜速度，通过创新提升客户的舒适程度，这才是客人需要的价值，而花在游泳池和健身房的创新意义不大；在蓝海战略中，星级酒店的保险柜和磅秤，对客人没有多大价值，可以去掉；360度可以旋转的电视、24小时营业的商务中心及咖啡吧这些客人需要的价值，可以增加。东方财经：执行蓝海战略的企业一定要避开竞争吗？余世维：蓝海战略是强调避开竞争，但执行蓝海战略的企业不一定能避开竞争。很少有公司能够一直处于蓝海之中，一般情况下，公司同时要考虑红海战略和蓝海战略两种。在某种程度上，蓝海战略有点像“人无我有，人有我优，人优我转”。

　　东方财经：实施蓝海战略的基本要求是什么？余世维：用自己的“眼”去观察；用自己的“嘴”去询问，用自己的“心”去体会。填表格，算数字，问专家，会让我们忽略外部的现实，也忽略全盘的动力。观察消费者的行为时，应站在一个“制高点”上，不能只看到自己眼前能看到的东西，不要从自己的角度思考。比如，厦门悦华酒店的游泳池一年也没几个客人使用。在游泳池要不要废掉的问题上，游泳池的管理员因怕失业而强烈反对，把这管理员调到餐饮部后，他就不反对了。东方财经：企业跳进蓝海之前应考虑哪些问题？余世维：过去，企业为了拉住现有的顾客，常常追求更细微的区隔与分类，结果把市场规模做得太小。不要重蹈过去注重差异的习惯，把焦点放在非顾客群的“共通性”上。少林寺就是执行蓝海战略很成功的一个案例，少林寺原来就是一个庙，政府并没有怎么管，有时还盯得比较紧，但是少林寺的方丈释永信很有生意头脑，运用信息化管理，举办“造星”运动，开武馆，把禅宗、基督教和天主教人都会集到一起，现在做得很好。