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　　作者：张从忠老师

　　2011年一位资深采购经理，他的年薪范围大约是50万～300万，其资历为：具有全球采购经理协会会员资格（这是一条硬杠杠）；10年以上物资采购或采购管理工作经验；熟悉行业物资，熟悉物资采购招投标程序及物流管理业务流程。接受过物流管理、生产管理、谈判、管理技能开发等方面的系统训练。

　　那么，对于没有全球采购经理协会会员资格的人，我们怎么面试他们呢？最近，在采购圈子流行着一份采购经理面试大纲：该大纲有10项内容，这10项内容从表面上看，的确是内容丰富，面面俱到。但当领导者据此进行人事决策的时候，又是感觉空空荡荡，没有任何把握。怎么回事？因为这份大纲有二个致命的缺陷：第一，都有标准答案，即使有肤浅采购工作经验的人，查阅资料以后也都能答的很好。第二，招聘经理收到答案以后，上级领导如果以这样的答案为依据，很容易看走眼，用错人。而确保上级领导不看错人，就必须在面试之前以笔试洞察采购总监的心理和天赋。

　　第一节采购总监第一测试题

　　问：有三个苹果，品种相同，价格相同，所不同的是产地不同，这时您会（）

　　参考答案：A.购买产地离自己近或购买自己熟悉产地的苹果；B.购买外表漂亮的，因为外表漂亮的一般里面也不会坏；C.购买名牌产地或知名牌子。

　　正确答案：选择A或C适合做采购；选择B适合做销售或其他行当。

　　1、选择A和C适合做采购

　　选择A和C有一个相同的目的——就是不出任何意外地，以相同的价格买到最好的苹果。采购工作有5个基本原则：即适时、适质、适量、适价、适地。距离近可以满足适地、适时和适量三个条件，外加节约运费的优势。而从自己熟悉的产地购买苹果，可以保证口感和持续供应能力。另外，购买知名产地的知名苹果，也是一个不会犯错误的采购决策。比如，虽然我们大多数人都没有到过山东烟台，但我们可以大胆地买那里产的苹果，因为烟台是中国最知名的苹果产地，而国光苹果又是中国烟台出品的最著名品牌。

　　再举一个例子，假如让巴菲特干采购工作，他能出色完成采购任务吗？其实采购商品与买股票是一样的道理。在巴菲特的投资方略里，有一条重要的原则——叫做“不熟不做”，就是不投资自己不懂的企业。巴菲特给采购经理的建议是：“永远不要做自己不懂的事情。”其实，不光是投资和采购如此，人生不也是如此吗？

　　2、选择B是聪明的销售

　　所有销售人员都懂得一个道理，即商品的外观必须精致、漂亮。因为外表漂亮的苹果和外表难看的苹果摆在一起卖，能够给买家留下深刻的第一眼印象，所以行为经济学家将这种第一眼印象称作“诱饵”。什么是诱饵？比如，聪明的销售人员会将一个外表漂亮的苹果，同另外一个外表难看的苹果摆放在一起，此时外表难看的苹果就是诱饵，有了诱饵消费者很快就比出了好坏，然后在心里自动得出一个结论。通过好与坏的比较，消费者可以不用动脑筋，就能做出购买漂亮苹果的决定。

　　因为人类很少在不加比较的情况下做决定，这就导致了人类喜欢做一些简单的比较，而讨厌做复杂的比较。比如人们总是拿公司与公司比、老婆与老婆比、孩子与孩子比、酒与酒比、工作与工作比、车与车比、住房与住房比，工资与工资比，今年与去年比。人们不愿意进行文化的比较和价值观的比较，因为这太费脑筋了。

　　第二节采购总监第二测试题

　　问：你要买三个苹果，有两个地方可以买到同样的苹果，你会（）

　　参考答案：A.买跟自己关系好的那个；B.买善于交谈的那个；C.买不善于交谈的那个。

　　正确答案：选择A或B适合做采购或销售；选择C则不适合从事买或卖的工作。

　　1、选择A适合做采购和销售

　　把苹果定单交给与自己关系较好的供应商去做，是一个正确的选择。与未经审查和不熟悉的供应商做交易存在的风险是很大的。通常来说，对于不熟悉的材料、部件、装备、供应商，买方都必须提高警惕，因为高风险已经出现在你的眼前了。

　　先谈谈如何对待老供应商。我们可以设想一下，一个供应商之所以能在某一家公司把业务做开，除了产品和服务很到位以外，他们肯定会有熟悉的关系人在公司。如果一下子把他们的定单停掉，就会得罪一批有权的人。如果不能停掉这些供应商的定单，那就必须调查和评估他们的质量、价格、货期、售后服务。看看他们是否符合公司的长期利益，了解公司领导对他们满意的有哪些方面，不满意的有哪些方面。

　　另外，还必须拿老供应商和新供应商进行比较，看看新老供应商各有什么优点，什么缺点。即使一定要换掉老供应商，也必须循序渐进，不能一下全部断掉，不然，新的供应商在磨合期出了问题，就会影响生产经营。

　　再谈谈新供应商的选择。全球最著名的跨国公司戴尔公司选择供应商时，主要依据以下几条标准。

　　第一条是——环保和员工的福利待遇。这是一个基本的合作前提。为什么戴尔对员工福利的如此重视呢？从采购的角度看，戴尔认为：一个企业老板懂得关心员工，而员工又懂得关心企业的顾客，最终顾客就会满意，满意了他们就愿意成为这家企业的老顾客，这就是企业良性发展的模式。一个良好的团队，不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持，当企业因为员工努力而取得较大经济成就的时候，企业的老板千万不要忘了这些拼搏努力的团队成员。只有分享，才能共赢。

　　正如阿里巴巴的老板马云所说：世界上挣了钱的老板有两种，第一种是精明的老板，第二种是聪明的老板。精明的老板是竭泽而渔，比如他的企业第一次挣了100万元，这位老板立刻把80%装进了自己的兜里；老板的这种做法，使他部下的心受到沉重打击，结果他的部下第二次只给他挣回了80万，照这样发展下去这位老板是越挣越少。而第二种聪明的老板，他懂得放水养鱼，当他第一次挣了100万的时候，就拿出80%分给了他的手下，结果他手下都很高兴，大家一致决定努力为老板干活，就这样老板第二次就挣到了1000万！即使他这次依旧把80%分给了大家，老板自己也拿到了200万之多。等到第三次的时候，大家为他赚回的就是1个亿，再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多。

　　第二条是——供应商的生产技术水平怎么样？供应商能否把新的技术迅速形成规模化的生产量？这个问题将决定戴尔供应链的效率。戴尔公司的董事长认为：在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本的降低幅度可达42%；利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%；利用供应商开展即时生产，可降低成本20%；供应商按照戴尔要求改进质量，可降低成本14%；而通过改进采购过程以及价格谈判等手段，仅可降低成本11%。由此可见，降低采购成本的最高境界是在产品开发过程中充分地利用供应商的核心技术。

　　第三条是——与少数及密切配合的供应商合作。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内，这样的好处有三：一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务量；二是可以保证戴尔以有限的人力资源与供应商开展密切配合。三是，戴尔非常清楚：“供应商如果没有什么利润，他们对戴尔的订单也不会在乎，很容易导致货期不准，因为供应商也要生存。”

　　所以，戴尔提出“供应商就是戴尔的生产车间”，意思是把供应商当成自己人，对自己人就必须让他们有钱赚。但是，一个供应商一旦赚了戴尔的钱，就必须接受戴尔对其提供的辅导。戴尔喜欢用良性循环的圆圈来阐述与供应商之间的关系。为了保证这个“良性循环”，不光戴尔全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商开展紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮助他们改善内部流程。使得供应商自身管理水平得到提高。

　　第四条是——以信息代替存货。戴尔的老板认为：产品功能和上市时间十分重要。库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，提高上市的速度，有助于反抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。

　　因此，戴尔老板对供应商提出了一条特别的服务要求——他让供给商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。就是由过去“依计划来购买”，改变为“依戴尔公司的订货量来决定存货量”。这种改变有一个关键，就是戴尔必须让供应商取得正确的戴尔采购信息，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，戴尔甚至与有些厂家每隔几小时就要联络一次，让他们精确知道戴尔的需要，这样才能够帮助供应商做出采购决定，生产安排以及向戴尔发货的安排。做到“以信息代替存货”。但戴尔不仅仅注重提高存货流通的速度，戴尔还提出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们与战略合作伙伴的合作效率。确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判定何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。

　　第五条是——供应商在戴尔工厂旁边建立自己的生产车间。这是降低成本和更进一步提升产品问市速度的绝佳办法。戴尔有句名言：“培养亲近关系，必获利”，这句话的意思是，比如供应商离戴尔比较近，响应速度则更快，运输成本则更低。有家MM厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来MM知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，他便在戴尔槟榔屿工厂旁边也设立了一个工厂。接着MM又在戴尔中国厦门工厂的四周开设了工厂。2009年戴尔最近决定要拓展中国中西部的业务，这家MM公司又决定在成都增加了一个工厂。下一步：是巴西。在戴尔看来，与MM的合作减少了戴尔内部的迷惑，缩短了生产所需的时间，也为顾客降低了成本。

　　第六条是——戴尔供应商的公共仓库。为什么要建公共仓库呢？因为，当供应商把戴尔所需要的缓冲库存量放入公共仓库时，不等于已经交货，公共仓库的零部件虽然距离戴尔总装配线不过5公里，但戴尔仍然不需要付钱，没有付钱也就规避了存货的风险。

　　我们来看看戴尔虚拟供应链系统是怎么回事。戴尔完全是按订单生产，只有客户以打电话下单、网上下单、体验中心下单或者在柜台下单之后，戴尔才会安排生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动，不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。这是戴尔供应链最精妙的地方。戴尔中国客户数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。

　　这张清单直接传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司新加坡的伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个公共仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了。戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。

　　在客户的订单没有下达之前，戴尔中国公司的车间里，理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。

　　2、赢家一般是沉默的人

　　与善于交谈的人谈判，如果您能倾听对方说话，最后您肯定是赢家。因为人们不习惯沉默，即使一分钟沉默都像一个世纪那样长。这就是找喜欢说话的人做生意的好处。比如销售人员只顾自己一个劲地说产品如何如何好，而不学会倾听的话，他就无法了解顾客的想法。一个成功的交易过程是——自己只说三分之一的话而把三分之二的话留给对方去说，然后，倾听。再过一会儿，顾客就会主动掏出钱包。犹太人有一句谚语：“愚蠢的人，心在嘴上；聪明的人，嘴在心里。”

　　美国大发明家爱迪生发明了自动发报机之后，他想卖掉这项发明及制造技术然后建造一个实验室。因为不熟悉市场行情，不知道能卖多少钱，爱迪生便与夫人米娜商量。米娜不知道这项技术究竟能值多少钱，她一咬牙发狠心地说：“要2万美元吧，你想想看，一个实验室建造下来至少要2万美元。”爱迪生笑道：“2万美元，太多了吧?”米娜见爱迪生一副犹豫不决的样子，说：“我看能行，要不然，你卖时先套套商人的口气，让他先开价再说。”当时，爱迪生已经是一位小有名气的发明家了。一位商人听说这件事情后愿意买爱迪生的自动发报机和制造技术。在商谈时，这位商人问到了价钱。因为爱迪生一直认为要2万美元太高了，不好意思开口，于是只好沉默不语。这位商人几次追问，爱迪生始终不好意思说出口，正好他的爱人米娜上班没有回来，爱迪生心想，我还是等到米娜回来再说吧。

　　最后商人终于耐不住了，说：“那我先开个价吧，10万美元怎么样?”这个价格非常出乎爱迪生的意料之外，爱迪生大喜过望，当场不假思索地和商人拍板成交。后来爱迪生对他妻子米娜开玩笑说：“没想到晚说了一会儿，就多赚了8万美元。”