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作者陈泓冰：中国标杆管理第一人 清华、北大客座教授

标杆管理被称为二十一世纪三大管理工具之首，三大管理工具中的流程再造、战略联盟可以运用于企业管理的某些方面，但标杆管理则不同。全面的标杆管理应是融入于企业管理的方方面面的。职位层级不同、部门、岗位不同，所考虑的标杆管理层面也应不同。

那么，作为企业高层管理者如何为企业推动标杆管理呢？我认为是应从企业战略的角度去利用标杆管理这个工具的。只有通过战略对标，才可以找到在企业自身适应产业发展中的不足，从而调整企业战略。

懂得企业战略的经营高手都知道，企业战略可能制定三至五年，然而每年还要进行评审、微调。而有些高管或是咨询师给企业制定战略时，一下子就定十年。不客气的讲，这些人是“大忽悠” ！不必理他！十年的目标充其量可以称之为“企业愿景” ，丰田的两百五十年战略虽然值得尊敬，但那只是一个“长达两百五十年的梦想”而已。

我在与“中国营销学之父”刘永炬老师交流的时候，他讲过：以他对中国行业市场的理解力来讲，都不好说两年之后这个行业会变成什么样子。这句话，使我对他产生终生的尊敬。是的，技术是不断发展的，消费者的需求也会不断提高，影响市场的政策也随时会变化。甚至在某些知名的、权威的经济学家的个人因素影响下，就比如那个叫吴敬琏的风骚士子，人家时不时来个隔世之言，市场就不知道会变成个什么样子。

在我看来所有对未来采取确定态度的，就都是不负责任的、不计后果的。越是国际上权威的咨询公司就越有固定的模版、工具、套路，很多模版工具不允许你有越雷池的思路，什么都用它来套，结果很多企业的战略咨询报告最终被素之高阁，或者干脆被它干死。固定套路、思维观念框架的局限性，都是违背标杆管理的意志的，而主要以行业、竞争这两个模块来做外部环境分析也显得不足。这就引出了企业在制定战略时，启用对标工具的重要性。
企业发展战略如何对标？我的观点并不全面，理论层面也在研究之中，但目前就我看来，对标当前的产业链发展来确定本企业的发展战略会是一个比较好的途径。用汽车行业来举例，上游的原材料比如钢铁、橡胶，中游的零部件、总成、整车，下游的销售、维修、保险、信贷、报废回收等，一家大型汽车企业获得了整个产业链的关键环节的控制能力，结果可想而知，至少成本优势可以大大加强、服务能力可以大大加强，直接影响到品牌的美誉度和企业的盈利能力。简单的讲，企业经营是一条龙的，利润率自然要比同行业竞争者高出一大块。

那么企业发展战略对标对什么，如果条件允许，就可以在整个产业链上找不足找缺失，自己准备去补充经营哪些？外包哪些模块？与哪些上下游企业结成战略联盟？结论就会比较清晰的显现出来，各个行业均如此。

发展战略的轮廓勾勒出来后，主要目标已经确定，企业具体的的经营战略如何利用对标来辅助完成呢？我目前找到一个比较好的途径，就是为企业的价值链各环节进行对标管理。受发展战略的目标指引，我们在各价值链模块上对比行业需求有哪些缺失，哪些不足；同时在竞争分析中加入关键指标要素，这样就比较容易确定出经营发展的重点。在企业业务战略中也是同样对比竞争对手或业内一流公司相同业务模块，来确定关键发展指标。

面对企业战略好制定，却难以落实这个问题，我认为企业战略实现的要务，就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来确定执行标准，来引导和激励员工努力的方向。运用标杆管理就可以有效地辅助战略实施。你衡量什么，你就得到什么。不怕目标定得高，就怕执行体系不合理、有断层，没有标杆管理，执行体系就根本没法去完整建立。
在标杆管理的理论指导下，建立一套战略标杆评估系统是至关重要的，无论企业的组织结构是怎样的，业务流程是否科学，有三个环节是必不可少的。他们是标杆标准、关键指标分解、执行跟踪系统。换句话讲，标杆管理的推行、这三个环节的掌握，会让企业的任何工作有了一套“傻瓜操作法”，规划与掌控变的简单易行。