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 几乎所有公司都承认客户服务是需要关注的重要领域,但是,据权威调查显示,仅有30%的组织建立正规的客户服务流程,这说明:虽然客户服务被广泛重视,然而实际表现却平平。 

笔者在与过往服务的客户的交流中发现,公司在成为卓越客户服务提供者的道路上所面临的最严峻的挑战是,他们已经意识到组织内的每一个人都对客户服务水平承担责任,认为客户服务,不仅仅是客户服务部的责任,也不仅仅是管理者或领导层的任务,而关乎每一个员工。 

组织内的部分员工面对着外部客户——比如前台工作人员/市场部人员/售后服务人员/项目部或开发部专案人员,另外一部分员工主要面对的是内部客户——上一道工序。还有一些员工,比如财务部的,同时面对外部和内部客户——他们向外部客户发出付款通知和开具发票,同时他们为内部客户提供报表和熟悉信息。要点是,每个人都有客户,你的上一道工序就是客户! 

如果我们能改变想法,让每个人都明白客户服务是他们工作的一部分,认识到重要性,那么就会为组织建立巨大的竞争优势;如若不然,就会进入一个消极的循环。 

如果没有及时认识到这个问题,那么公司的收入就会开始下滑。优质客户流失,骨干员工流失——员工希望为优秀的公司工作。假如公司没有向客户提供优质的服务,同时不得不继续扩张新的业务,那么因为客户不满意自己受到的待遇,而使得公司的境遇更加困难。他们只能相依为命。 

因此,当员工未意识到内部客户与外部客户同样重要时,问题就出现了。当员工无法忍受自己受到的待遇,或者发现自己并不被组织重视时,他们开始努力找出可以改变现状的办法。或者更糟糕的,他们把这种消极态度传递给客户。 

几年前在一家超级市场的亲身体验明显地验证这个观点。我一般是到天虹购物的,但那天走错路,误进了天虹商场的一家竞争对手的超市.但是,我需要通知妻子我在哪里。我向该超市的一名销售人员询问,是否可以借用他们的电话。那名销售人员回答:不！”我说:“你开玩笑吧。在天虹商场是可以随时使用他们的电话的。”然而这名销售人员说:“朋友，既然他们不让我用这部电话,我为什么要让你用呢？” 

当员工感觉自己不受重视时,士气开始自然受挫。你又开始听到员工们说‘这不是我的工作’之类的话。然后人和人之间就会出现指指点点,大家都开始不愿意跟彼此合作。于是内部出现分化，既而影响到外部客户,因为他们也感受到这种变化。 

为了避免组织发生这样的问题,专注于建立优质服务文化的领导者应该从员工层面出发,让每个人都能认可服务是首当重要的。领导者应先自问"我们组织内优质的客户服务是怎么样的？感受是怎样的？意味着什么？”目标是达成清晰的服务愿景。 

一旦成功,领导者应继续强化这第一步,重新明确价值观,确立希望从员工层面达成的行为。 

接下来就要建立机制,帮助员工更好地服务客户,从而实现服务愿景。在业绩不佳的公司，管理体系和机制往往对员工是一种阻碍。虽然公司希望更好地服务客户,但是政策和流程使工作变得越来越难。在这些组织,体系或机制把员工往错误的方向带。 

在优质服务的组织内,情况就完全相反。所有的体系都是为了满足客户需求而建立的。机制帮助员工更快地反馈客户的需求,预见问题并超前解决。运营管理、市场战略、产品和服务都是为员工能更好地服务客户而设的。 

让所有人都理解自己在服务愿景中的角色——承担一小部分职责,还是大部分。因为:所有人都是车轮上的轮辐,我们都需要朝着同一个正确的方向。 

服务确实是一种竞争优势!你的产品或服务只是让你加入竞争,而服务,即你怎样向客户交付那些产品-你和外部客户的连接互动-才是使人们愿意和你在一起的原因所在。