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现代人力资源管理的七大转变 2013-11-12

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自20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在逐步从工业经济向知识经济过渡，企业无形资产的开发和利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。与此同时，企业竞争的焦点也从过去的自然资源、资金和设备厂房等有形资产过渡到人力资源、技术、品牌和声誉等无形资产，其中对人力资源的竞争尤为激烈，人力资源管理也在这种大环境下发生了七大转变。

　　从“强调人是成本”向“强调人是资源”转变
　　工业经济时代，企业更多的将人视为一种成本，人和机器是相同的，只是机器喝“油”吃“电”，人喝水吃饭，将人纯粹的当做一种“工具”，作为一种成本来管理。正因如此，当1914年老福特决定把福特公司的员工工资一次性提高一倍之后，几乎所有舆论都认为他是个疯子。所以当时很多企业的薪酬策略都采取跟随战略，对员工的培训也不太热衷，因为这些企业认为万一这些受过培训的员工短期内流失，对企业来说是为他人做了“嫁衣”。而现在企业则更多的把人力视为一种资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润，人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才。
　　从“重使用”向“重开发”转变
　　在过去，我们常说“用人”，只注重人要“为我所用”。你有知识和能力，我就用你。但一个人的知识能力是有限的，况且已有的知识要不断更新，一旦一个人不再胜任其工作时，便不再用你了，人力资源被一次性使用，不仅造成了极大浪费，而且从某种程度上讲，也是一种短视和不负责任的做法。其实，人是具有巨大潜力的，开发性地使用人，在使用中开发人的内在潜力并加以运用，能使人才发挥出比预期更高的效益，例如现任“海底捞”火锅店大区经理的袁华强，在他刚进入海底捞的时候，却是从一个毫不起眼的门童做起，我们并不否认在这个过程中个人的努力占据了更大的比重，但是如果没有公司领导对他的悉心培养，恐怕也很难为我们呈现一出“丑小鸭”变“天鹅”的美妙童话。因此，人力资源的管理者们既要使人才充分运用已有的知识技能，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯规划设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，帮助开发现有的人力资源，最终实现企业与员工的双赢。
　　从“支配文化”向“使命文化”转变
在过去，人力资源管理更多的是采用名目繁多的制度来支配和控制员工，员工处于一种被支配的地位，而企业也缺乏为员工打造一个能够尽情施展个人才华的平台的意识，企业与员工之间只是简单的雇佣关系。而如今的人力资源管理更强调员工的使命感，使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的员工不会被动等待着工作任务的来临，而是积极主动地寻找目标；不是被动地适应工作的要求，而是积极、主动地去研究，变革所处的环境，并且会尽力做出有益的贡献，积累成功的力量。所以，企业需要建立与此相配套的绩效和薪酬管理机制，以及更好的发展平台来激发员工的工作热情，让员工在“使命文化”的感召下奋起向前。
　　从“人本战略”向“人才战略”转变
　　市场经济之初，企业大多以国营企业为主，由于缺乏人才的优胜劣汰机制，那时的人力资源管理更加注重营造一种和谐的人事关系氛围，追求的是“你好、我好、大家都好”。在这种“温吞水”的人事氛围下，员工的绩效也就可想而知了。但是随着市场经济的逐渐发展和更多民营企业的崛起，生存和发展成为企业永恒的主题，企业对人才的需求越来越迫切，职业经理人的出现成为了一种必然现象。“千军易得一将难求”的局面也在无形中倒逼企业更加重视人力资源管理的各项工作，工作重点则围绕发现、引进、使用和培养优秀的人才而展开。
　　从“业余选手”向“职业选手”转变
在上个世纪80年代，老百姓在茶余饭后打开电视机的时候，经常会听到宋世雄解说体育比赛的声音，在那通讯并不发达的年代，他那时而激昂顿挫，时而妙语连珠的解说在把竞技体育的魅力一览无余的展现给亿万电视观众们的同时，也给大家留下了诸多美好的回忆。但是随着时代的发展，宋世雄“博而不专”的解说风格已经越来越难满足观众的需求，什么比赛都能解说的风光背后其实是对什么比赛也不精通的尴尬现实。所以当一个嗓音条件并不突出，但是对足球有着深刻理解的专职足球解说员黄健翔横空出世的时候，球迷们的观赛热情一下就被调动了起来，足球成了老百姓的热议话题，黄健翔也得以多年牢牢把持央视第一体育解说员的宝座。此后，体育解说员的分工越来越细，专业化的体育记者也不断涌现。反映到人力资源管理上，体育解说员这个岗位其实是众多岗位不断从“大而全”到“小而专”转变的一个缩影，带来的效应则是员工逐渐从“业余选手”转变为了“职业选手”。
　　从“能用”向“好用”转变
　　传统的人力资源管理对新进员工的要求不高，只要符合岗位基本要求就可以，而且完全由员工被动性地工作，自然发展。现代人力资源管理则认为当一个员工进入到企业之后，对员工不仅要安排工作，还要通过培训、轮岗等方式让员工充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。比如可口可乐公司规定部门经理级别的员工在同一岗位上的时间最多不可以超过3年，这样可以让公司的员工从不同的角度加强对公司的理解，从而提高整个公司的效率；另外还规定员工在晋升之前必须做一回培训员，虽然公司有系统的培训材料，但是这些培训员们会被要求重点加上自己在工作中遇到的实际案例以加深他们对管理知识的认识。现在企业对员工的要求已经不仅仅是简单的“能用”，而是要变得更加“好用”。
　　从“把人理顺”向“把事理顺”转变
　　在过去的企业之中，由于人际关系相对比较复杂，所以人力资源的管理重点更多着重于处理纷繁复杂的人事关系，导致企业之中内耗不断，企业的效益也因此大打折扣。现如今，企业更加偏重结果导向，即便某个员工具备一定的人际背景，但是如果工作能力欠佳，也很难得到企业的重用，所以人力资源管理者们也有了更多的时间和精力把招聘、选拔、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等诸多工作逐一落实，工作的重心也慢慢由“把人理顺”转向了“把事理顺”。

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