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 文/钱科宇

解铃还须系铃人，破解这个难题的“金钥匙”就在老板自己身上。只要做好以下六件事，绩效管理一定会起到非同寻常的作用。

第一，概念首先要搞清

        绩效管理经常被误解为“绩效考核”，当老板对下属的表现不够满意时，就想着怎么通过考核来衡量下属的业绩以及对下属产生激励推动的作用。

        这是一个大错特错的理解！

        绩效管理的主体对象是整个公司，绩效管理的作用是提高整个公司的绩效而不是个体与局部的绩效。如果缺乏整体规划，局部的绩效不可能很好，因为部门的工作成绩是其他部门协同配合的结果。

        绩效管理梳理的是企业运营中各种目标的一致性、部门之间的协调性，计划执行的高效性，因此提高了企业整体的运营效率，最终实现利润的提升。从这个角度看，其价值类似于流程再造（正是流程再造帮助华为实现了今天的辉煌）。

第二，老板自己要主抓

        绩效管理的起点是公司战略，路径是目标管理，绩效得到提升是最终的结果。老板应该比任何下属对战略和目标更关注和更有发言权。老板参与绩效管理的重要环节是必须的；

绩效管理改变了大家的工作方式，员工（尤其是中高层）对有不适应，乃至产生隐形的对抗，导致项目无法推进，这就需要老板的全力支持。

第三，年度战略要清晰

        制定战略，对于处身互联网时间的企业来说已经变得非常困难，因为战略制定后不可能五年不变。但至少必须制定一年的战略重点工作。决策过程过于草率，缺乏严密的思考，重点工作不明确、经常变更，目标就会经常变更，才构建到一半的绩效体系就必须推倒重来。

中小企业管理的误区，是哪里有问题就在哪里设制度，结果搞得满眼补丁，就是不成体系，执行起来非常困难，这种以问题为导向的管理方式，是大错特错的，应该以战略、目标、绩效为导向。

第四，工作流程要梳理

前面讲到“流程再造”，流程是一切工作的路径，先有流程、再有作业标准，然后再有岗位职责，才能对相应岗位进行考核，并要求该员工达成他的绩效。因为流程混乱、就会职能混乱，要么多头管理、要么形成管理真空区。考核就失去了支撑。这时候来考评员工，就会造成员工的委屈和思想问题，中层为了防止下属因委屈而离开，就会做老好人，最后考核表就成为了形式，分数都很好，但公司的整体业绩却很差。

第五，能力培养要跟上

        绩效管理的目的，不是奖罚而是提升，在推动之初，就要明确项目的目的是帮助员工达成绩效，而不是一纸考核让下属自生自灭。因此伴随着绩效考核同时要推进辅导和培训。

对于陌生的工具，每个人都会不自觉地排斥，因此要培训员工掌握目标管理和计划管理的必备工具，学会如何开绩效会议和计划表单，如何与下属开展绩效面谈。

第六，绩效文化要建立

绩效文化是一种契约文化，是勇于为自己的工作结果承担责任的文化，是人际关系简单纯粹以工作为导向的文化，是互相协同共同提升绩效的文化，对于企业来说，这是一定程度上的文化变革。不断树立以绩效为导向的价值观，是在绩效管理项目开展的同时必须要做的。

    综上所述，绩效管理是“一把手工程”，只有企业老板总经理正确的理解，全程的参与，才能得以有效落地。

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