刘治军的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

        绩效管理之难，难在一个环节做不好就影响全局。从为什么考核、考什么、考多少、谁来考、何时考、考的关键、考后如何等，每一个环节的设计既要把握好技术的火候，又要体现出艺术的分寸。有时候绩效考核系统设计得滴水不漏，但施用者理解出现偏差，也会影响其成效的发挥。

    单就考核指标的设计来看，其中就充满了太多的玄机。通常，考核指标的来源无外乎以下几种，来源于企业的战略要求；来源于流程和职责要求；来源于问题的改善；来源于内外客户的要求。不过，要真正落实到部门或岗位上，如何权衡如何取舍就远非这几句话能解释得清楚了。绩效考核系统指标的设计，与企业的文化息息相关。
    不少企业员工对考核的认知比较有限，在设计考核指标体系时，项目成员都会进行激烈的争论。有人认为应该完全按照现代考核模式来设计他们的指标，加大力度引导和推进考核；有人则认为应该采用循序渐进的方法，逐步推进。当经过认真分析和权衡就会发现，以企业目前的实际状况，力度或转化幅度太大会导致企业接受起来很吃力。弄不好还会形成激烈反弹，导致绩效考核的推进变成“夹生饭”。此时，企业可以采用推陈出新的办法，沿用固有考核的德、能、勤、绩、等几个大的纬度，不要为了考核而考核，把各级主管和员工关注的重心从分数的高低引导到问题是否得到改进。对于定性指标的评价，可以由过去的上级主观评价，引导到关键事件法、陈述总结法等。其实，绩效考核的推进，不在乎形式，关键在于是否能调动大家的有效参与。
    绩效考核的推进，不是一个好或坏就能评价得了的，更多的时候，是一个渐进的过程。让大家接受，积极参与是第一步，有了这一步，企业才能更好地推行绩效考核。

文章源自http://www.zyqg.com.cn/a/xinwendongtai/xingyedongtai/2016/0215/1618.html