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栗学思：三星电子如何打造卓越的商业模式 2010-07-16

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1998年，刚刚经历了亚洲金融危机的三星电子负债170多亿美元，处在破产边缘。到了2004年，三星电子实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元，获得高达18.7%的利润。成为继花旗集团、通用电气、埃克森美孚石油等公司之后又一家净利润超过100亿美元的巨无霸，并已经成为半导体和数码电子领域的全球性领导品牌。美国《商业周刊》发布了2005年度品牌价值排行榜，三星以149亿美元的品牌价值位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位，而索尼仅以108亿美元排名第28位。

三星的成功来至于它成功的商业模式创新，主要表现在五个方面。

一、三星通过业务定位的创新和产品创新，打造具有吸引力和竞争力的价值载体

目前，三星电子不仅是DRAM和闪存的最大生产商，在全球半导体芯片市场排名第二，而且还是彩电、电脑显示器和TFT-LCD面板的最大制造商以及全球第三大手机生产商。三星电子的半导体业务规模达160亿美元，2004年为其贡献了近60%的营业利润。

三星的业务和产品创新表现在业务结构和产品结构的定位和调整，实施设计创新，集中力量打造具有竞争力和吸引力的利润点

1998年8月，本着“选择并且集中力量突破的理论” 三星大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间，三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。

三星社长尹钟龙在业务和产品采用的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。

三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”

“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。

凭借众多的创新产品，三星已经成了“高品质”的代名词。三星也擅长用出人意料的“WOW”产品来刺激消费者的视网膜，世界上最大的等离子电视机(102英寸)、最大的LCD电视机(82英寸)和最强的拍照手机(700万像素)等，在2006CeBIT，三星甚至推出了一款内存8GB的手机。

三星已独家买下法国Varioptic公司研制成功的液体变焦镜头生产技术，不出意外，年内将会有附带这种摄像头新款三星手机上市。液体镜头最大的特点就是不需要变焦的距离，因此承载的设备可以做得更加小巧，同时保持高质量的成像。这款手机抢夺的不仅是传统的拍照手机的市场，而且将成为低端数字相机的“杀手”。

但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心”。2004年，一些抢尽风头的消费类产品反而入不敷出，而挑起养家糊口重担的却是其电子元件产品，其中光是闪存芯片和LCD显示器这两个产品，在2004年就为公司带来了100亿美元的营业利润。为此，三星计划在未来七年时间里投资330亿美元并增加雇佣14000名员工，进一步扩张其在电子元件业的领地。

尹钟龙坦言，对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品，三星指望靠它们“击中最普通的消费者，让三星的名字为大众所熟知”。在三星电子的产品组合里，电视机、DVD播放机和MP3播放器等产品担任的正是品牌推广的重任。

三星的部分产品则承担了打通流通渠道的职能，比如三星的手机和显示器。在中国，三星甚至在实行捆绑销售，即在那些流通渠道比较强的产品线里，捆绑进其他产品，比如打印机就和显示器、手机进行过捆绑销售。反过来，强大的品牌价值又将有力地推动核心元器件的销售。

三星会长李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。

在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力，如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作；建立三星创新设计实验室（IDS）；公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。

过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项.自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。

三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。

这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。

产品充分反应消费需求

随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。

三星产品的热销，在品质卓越的基础上，产品的外观设计也起了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司。

二、三星密切关注和跟踪目标客户的价值需求

三星在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。

为满足消费者对时尚的追求，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。

三星也在全球启动了一些市场调查活动，旨在了解消费者的潜在需求和新动向。调查中发现大部分消费者认为三星的产品和品牌是“冷性的”，“我们想成为‘暖性的’”。从“冷”变“暖”，由“量”到“质”，过去，三星的品牌交流关注于产品，下一步，他将会更关注与客户的交流。

三星定位为“数字时代的领导公司”，三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。

三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。

随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。

中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司，而且其库存周转率多年来也高于其竞争对手。

三、三星通过分销渠道和行销传播创新，不断强化价值传递

1、分销渠道的整合与创新

在2001年8月进军中国市场后，在其独家总代理万海的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。

2002年，三星开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。

到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，传真机则是三星较为成熟的产品线，一直是用户首选品牌之一，在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。健康、有序的渠道资源保证，使得三星能够成长为中国打印机市场最大的“黑马”。

三星通过对原有资源的高效整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。采取“渠道扁平化”原则，并将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。

新渠道体系设立行业大客户部就是要以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的渠道下游都会建立适合各自特点的行业俱乐部。而总部的打印机、传真机及多功能一体机三个事业部今后将会是更多提供符合中国市场需求的服务和技术层面的行业解决方案，从而满足不同行业和不同客户的需求。

在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA产品系列，经努力“打印机、传真机、多功能一体机”实现了市场的全面覆盖。为了配合这一市场态势的发展，推出了相应新型渠道支撑体系：做到不同渠道针对不同产品，不同产品有适合自身销售模式的不同渠道。

调整后的三星渠道具备了比以往更强势的核心竞争力：它将厂商、总代理以及经销商三者的优势资源的高效整合，充分地调动了三方的积极性和主动性。无缝地实现了厂商的品牌优势，总代理的资本优势及成熟经营理念、各经销商的实战经验和当地的影响覆盖力的高效融合。

2、品牌塑造与传播的创新

树立一个伟大的品牌需要巨大的投入。三星每年在营销方面的费用支出达到10亿美元，用于支持其14个产品系列在全球超过200个国家的销售。

三星营销支出结构由产品种类和产品地域分布差异共同决定——在两个因素的交叉影响下，三星全球10亿美元的营销预算分配对象被划定为476个格子单元，如“中国区的手机线”、“中国区笔记本电脑”、“美国区手机线”就分别是三个独立的营销预算单元。

通过确定营销费用影响产品销售的若干重要因素，建立营销费用和销售收入的函数关系，我们得出每个单元营销费用投入的边际产出状态，用于指出具体哪些地区的营销投入不足，哪些地区的营销投入过剩，这些不足或过剩的差距是多少。

三星的做法实际上解决了很多企业十分头疼的营销回报（MROI，MarketingReturnofInvestment）问题，并依照营销回报最大化的原则重新规划出自己的营销费用分配体系。

3、以事件营销突出强化品牌传播

在营销策略上，三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。三星的营销策略中心始终离不开事件，尤其是具有强烈现场感的事件，制造品牌冲击波。

在三星美国公司发起的一个名为“希望的四季”的慈善活动中，三星的四家分销商Best Buy、Circuit City、CompUSA和Sears都参与了义卖活动。三星让每家商店主持一个季度的义卖。

无论是针对最终用户的赞助活动，还是B to B的营销活动，三星的目的都是树立领导地位。负责三星展会事务的Ellen Yoo说，“几年前，我们通过发小礼品、歌舞表演等做法来吸引观众驻足，现在三星的展位成了观众计划中的必经之地。

善用各种渠道。三星在多渠道营销方面有如千手观音一般收放自如。最近的一个案例是三星在其赞助的电影《神奇四侠》中，力推了一款手机、两款电视机和两款电脑显示器。并动用“海陆空三军”所有武器：向用户电邮促销信件、在电视和平面媒体上做广告、在网络广告中提供试听片断和抽奖游戏，大力促销产品。

寻找权威伙伴。这是三星正在尝试的一种新策略，就是和其他一流的公司，尤其是“活跃或超级活跃的”品牌结盟。去年4月，微软公司选择三星作为其下一代Xbox高清游戏平台唯一高清电视全球营销伙伴，别的先不说，三星从一开始就获得了特权，将25000多台高清电视摆进微软在全球的Xbox零售店中。

“体育营销”是三星品牌传播的核心和重点

目前，三星电子每年花在市场营销上的费用约为20亿美元，体育营销（包括赞助等）就占到了3亿－4亿美元，三星电子对“体育营销”的重视程度足见一斑。
　　只要稍加回顾，我们就会发现，三星对体育赛事的赞助活动让人应接不暇！几乎所有重要的单项或综合体育赛事都有三星的影子。三星已从官方赞助商晋升为全球合作伙伴，三星“偏执”（在别人看来）的努力已赢得了全球尊敬！
　　在三星看来，通过体育赞助活动能更好地塑造自身的公益形象，这将成为撬动自身品牌价值提升的最有力的一根杠杆。随着各种体育营销活动在全世界范围内的深入开展，三星电子高端、时尚、前卫的品牌形象深入人心。随着一项项世界纪录的打破、一个个冠军的产生，三星电子引导新时期数字革命浪潮的梦想也正在迅速地实现之中。事实为证，三星借力“体育营销”取得了传奇式的成功，令世界动容。

四、三星通过对多种战略控制手段的创新，强化企业的价值保护

1、技术专利是三星强有力的战略控制手段

截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件注1（这个数字还没有算上一个专利在多个国家申请等同专利情况），超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。

2、战略联盟是三星构筑另一战略控制手段

尹钟龙说：“在过去我们可以单打独斗，不需要跟对手合作，但是现在商业环境的变化太快，没有人能独自应付。我们只有互相合作才能够在这个时代生存。

三星的战略联盟思路，从Q1手持电脑可见一斑。这款Q1由微软、英特尔及三星电子联盟推出，采用7英寸显示屏幕，支持蓝牙2.0无线，内置了30GB容量的硬盘。号称融合了PDA、External HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能，借此对撼苹果iPod。

在三星电子同产业链上各个环节的上游厂商建立联盟。在打印机方面，三星电子和惠普不仅是竞争者，也是联盟合作关系。在面板制造环节，三星电子和索尼构成了战略联盟，曾于2004年共同投资2.1万亿韩元成立了专门生产第七代液晶面板的S-LCD公司。在CDMA领域，三星电子和高通公司已经是多年的战略联盟，2005年11月双方合作关系更进一步，高通将制造业务外包给三星电子。

三星构建的战略联盟分为两大类，一类是产权型联盟，这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。比如三星和索尼在LCD领域的联盟。另一类是非产权型联盟，这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体。

除了构筑进入壁垒，三星电子也通过战略联盟实现“速度经营”。三星电子的“生鱼片理论”，落实到产品层面就是打时间差，即推出新品要比竞争对手快。以笔记本电脑为例，三星X10曾经是全球范围内第一个推出迅驰CPU的轻薄笔记本，其他竞争对手的产品在三个月以后才推出来，这个时候，X10已经火了一段时间了。

三星笔记本的领先一步，则是因为战略联盟的缘故，三星是英特尔的验证合作伙伴(validation customer)，就是英特尔开发新CPU的时候，它有一个测试阶段，可以有几家厂商像IBM、戴尔和三星提前参与进来，共同开发，这种CPU是试用，如果有问题可以反馈。像索尼等都不是这种validation customer”。

3、三星塑造强势品牌进一步挖掘和保护利润

早在上个世纪90年代初期，三星就意识到数字通信技术的创新将会改变未来的竞争格局，并在数码电子技术方面投以重金，树立数码电子技术的顶尖地位，从而为品牌定位的改造奠定了坚实的基础。

1997年，三星宣布打造全球超级品牌，给品牌赋予“数字技术的领先者、高价值和时尚”等新的元素，改变品牌在消费者心目中的印象。从此品牌战略的重新定位成了三星商业经营的“中心思想”。接下来的事情就是如何将这一“中心思想”贯彻到商业运营的每个细节之中，形成战略配称。为了做到这一点，三星加大了数字技术方面的研发投入，推出设计时尚、功能先进的产品，进入更加高档的销售渠道，赞助奥运会以提升品牌的知名度。

三星的产品和品牌战略结合得非常紧密，三星对产品线的调整强化了三星的品牌内涵。虽然三星的产品线依然很宽，但产品内涵的主导形象鲜明，三星在许多消费者中的品牌地图也在悄然发生改变，并对商业运营形成一种强大的推动力。对于三星而言，品牌战略不是商业经营中的一部分，而是贯穿商业经营每一个细节的主线。他先确定品牌内涵，然后实行战略配称，实现品牌内涵和业务之间的紧密结合，通过手机等“形象产品”来体现产品和品牌内涵之间的联系。

三星品牌战略的另一个启示是打造品牌需要耐心和长期投入。当三星1997年提出打造全球超级品牌的时候，没有多少人看好它。亚洲金融危机几乎使它濒临破产，而且2000年三星在品牌方面的投入效果还没有显露出来。但三星依然坚持原有的品牌战略，几年之后终于修得正果。

2005年9月，三星电子启动二次品牌大改造活动，更换品牌标识、更新主题颜色，沿用多年的“三星数字世界欢迎您”被新口号“精致生活无限未来(Unlimited living)”所取代，三星电子希望自己拥有更多的品牌内涵。

以后我们并不是增加三星的品牌的认知度，因为大家都知道三星，而是提高三星的忠诚度，把三星创造成一个消费者比较喜爱的品牌。当人们一提到三星的产品时，并不是说它的功能很多，而是说三星制造你喜爱的产品，这样就能从感情方面接受三星。”

五、在价值创造方面，三星通过购买专利的技术创新和垂直整合的业务运作创新，创造了利润高达18%的奇迹

三星通过购入专利在最短的时间缩短与技术领先者的距离。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”

三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向。

半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。三星以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。

液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。

三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至　2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。

另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。

三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。但三星可以以最短的时间赶上技术领导者。三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)只是其他具有同样领先技术公司的20%-30%，远低于同业。其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。

在技术创新和运作创新方面，三星会长李健熙提出了“学习”。三星的要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司。三星电子模仿的对象是Sony和松下，重工业模仿的对象是三菱，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递，顾客服务模仿的是施乐，物流学习的是HS和玫凯琳……三星是全方位学习，针对各个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。

Ø 三星业务垂直整合与海外制造

三星公司认为，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。

垂直整合可以保证稳定的零件供应和各项事业的规模效应，三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。三星显示器借由“垂直生产体系”，使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一地位。三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。从三星与其他电子企业竞争者的比较，三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。

相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。

垂直整合推进上下游业务的发展

三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星电话的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。

三星的垂直整合业务发展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各项业务发挥整合作用，同时三星电子旗下的关系企业所生产的产品都达到世界一定水平，其中包括：三星DRAM为世界第一的市场占有率已有10年，三星电机生产的高压变声器及调音器全球市场占有率世界第一，三星SDI生产的显像管和液晶屏全球市场占有率世界第二等等。

Ø 三星电子拥有高适应力的关键因素在于其效率极高的制造系统

“三星电子只用21天就能生产出DRAM芯片成品，还不到多数竞争对手所需的一半时间。”他指出，“这带来了竞争优势，你的周期时间越短，就越容易对市场形势的变化做出反应。”

Ø 三星低成本制造重要措施是海外制造

1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整，包括电视的整个生产基地，我们都转移到中东、欧洲、中国等，用这种向海外转移的方式，来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。

现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。目前三星在胡志明市已经有一个制造LCD和洗衣机等消费电子产品的工厂。三星投资1500万美元在印度北部的哈里亚纳邦建立的手机生产工厂将开始运作。印度也将随之成为三星在海外的第四大手机生产基地。

Ø 集约化，数字化供应链确保零库存

自2003年开始，三星集团主动召集供应商和自己毗邻而居，建立三星工业园区，简化原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购，节省了以前耗费很多的高端运输成本，并将库存成本几乎降至为零，从而高效地保证生产，提高自己的产能。

2004年7月，三星集团又在中国东莞建立了自己的物流中心，并于同年10月正式投入运营。目前，有超过26家三星集团配套供应厂商，围绕三星集团提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。

为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星电子公司组装厂厂房的超大型传送带。在信息系统的支持下，几乎所有的供应商都可以经过供应链整合系统进行整合。通过自动补货系统模块，这些供应商还可以直接了解到自己提供货品目前在生产企业的库存，可随时根据生产的情况进行补货。原先漆黑一片的流程开始变得更加透明高效。

在三星工业园，跨国物流企业Rugel公司协助开发并且实施的中央物流管理系统CSMS（the Central Services Management System），是园区的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”。同时，通过CSMS系统，三星工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率。而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力也随之提高。

以前在北美市场，三星电子将手机空运到达拉斯Fort Worth仓库，然后用卡车运到它在北美的各家客户手中。现在，它与第三方物流服务商Exel签署了合作协议，产品可以放在Exel在洛杉矶、纽约和芝加哥的仓库，这大大缩短了和许多重要客户之间的距离。这项新举措将交货期从6.5天缩短为2.3天，按时交货率改善了20%。

为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

Ø 数字化管理运作

为改善与客户的关系，三星电子导入了Syncra Systems公司的协同计划预测与补货(CPFR)系统。该系统是一个更广泛的合作信息门户，作为三星电子全球业务网络(GSBN)的组成部分，该系统对三星电子子公司和顶级贸易伙伴开放。它与三星电子的ERP系统共享数据，使订单执行和支付实现了自动化，同时使客户能够获得关于产品价格、供应情况、采购订单和出货状态以及培训、服务和支持情况的实时信息。对于三星电子的内部用户，则可以追踪销售、库存和出货情况，以及零售价格变动和其它竞争方面的信息。

微软帮助三星电子创建了上述基于Windows的门户网站。该系统通过降低库存和销售成本、改善需求和交货预测，每年将为三星电子节省将近300万美元。利用该系统将订单交货期缩短了1.5天，并将准时交货率提高到100%。

数字化管理另一个重要工具——“标准化集成事务管理系统(SIMS)”，该系统利用ERP系统中的数据迅速生成分析报告。 “以前制作报告通常需要好几个小时，现在我能够在30秒内完成。” 该系统可以帮助获得关于“关键性经营指标”的实时数据。系统还可以对指标的水平加以设定，当实际与该水平不符时，系统会自动发出警报。

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