很多企业在打造管理体系的时候，用企业文化的口号，提出了“要做就做最好的”理念，对出台的文件提出了很高的要：向优秀的同行看齐，甚至要与国际接轨。结果是，规范化有了，操作性没了，成了中看不中用的“档案”。
管理不是移花接木。不同的行业、不同的规模、不同的企业运作中存在的问题是不一样的。把世界同名的流程整合在一起，考虑到所有的漏洞，在本企业不可能犯错误的环节，拼命的规范化，融合所有的思维，可以做一本书，但有什么用呢？
本人是做企业实操辅导咨询十多年了，发现咨询师抄袭的现象非常普遍。有这样一家咨询公司，五六年前的“模板”，如今还在不同的企业里使用，并把这些“模板”当做是自己特色的“管理体系”来宣导，做为自己的“核心竞争力”来吹捧。
咨询师到一家企业，经常用原来“成功”的案例来引导企业使用其它企业的一些管理方法；在给企业起草文件时，首先想到的是把原来的文件拿出来“死搬硬套”……
以上这种咨询方式服务的企业，企业满意的极少，曾经有一家企业，项目结束时，老板很诚恳的对老师私下沟通，感觉有种“上当”的感觉。
有一位管理大师说过：成功的模式是不能复制的。
每个企业面临的内部、外部环境都不一样，甚至同一个企业在不同的时段、规模面临的问题都不一样。我们建立管理体系的目的之一，首先是解决这些管理问题的。问题变了，管理的体系必须进行相应的变化，象电脑杀毒一样，电脑杀毒软件必须跟着病毒及时的升级，才能起到应有的作用。
先进企业的管理模式是人家自己的特色，照搬照抄的结果只能是“邯郸学步”；明知没有效果，还要继续使用，那就是“招摇撞骗”了。
不要说企业的管理模式，就是西方近二个世纪形成的管理原则，也越来越受到当代新思维的挑战。
美国管理大师迈克尔·B·波特在《管理就这么简单》中写到：一整套两个多世纪之前拟定的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业的结构、管理和实绩起到了塑造定型的作用，现在应该是淘汰那些原则的时候了。?
我们成功或者失败的原因只有两种：一是经验不足；二是经验过于丰富。
过去的成功会为现在及未来种下困难的种子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不断变化的环境中，很少有哪一种经营理念能长期奏效。?
如果说农业时代是在公园里散步，工业社会就是乘电车，那么信息社会就无异于搭乘宇宙飞船了。在信息社会里，你的经验很快就会过时。在过去的经验法则已不是现在解题的灵丹妙药的前提下，光凭管理者个人的经验，已无法解决日益复杂的问题。这时，管理者摆脱困难的关键是什么呢？?
真正有能力的是面向未来、将公司看成是竞技体育场、如同参加冰上曲棍球或高尔夫球赛并对胜利志在必得的参赛者那样的领导者。一个沉迷于已经成为历史的“现实”的领导者只是一个“管理者”，因为“管理者”的工作只是根据公司的制度和工作指南运用权力，他不会根据情况的变化对自己的工作作出调整。“领导者”则不同，他的工作并不是固定不变的，而是充满弹性的。“领导者”的工作计划并不像“管理者”那样是根据一个确定的将来的情况制定的，他往往会根据当前和可以预测到的现实制定一个具有相当包容性和灵活性的宏观性工作计划。这样的“领导者”是务实的，同时又是灵活的、时刻准备变革的。在这一点上，其实“管理者”所认识的现实才是事实的全貌，是动态的现实；“管理者”认识到的现实仅是一个过去的现实，是“历史”。所以，希望成功的主管也要学会脱离一个既定的现实。
20多年以前，两位美国管理学学者艾特森和耶特曼在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的有无与企业业绩高低之间的一种抛物线关系。艾特森和耶特曼对美国30多支职业垒球队主教练执教年限的长短和所在垒球队比赛成绩相关关系作了全面分析。他们发现，主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，执教年限越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）一般出现在第13年。由于垒球运动是在一种相对比较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此主教练管理生命的周期较长。但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴行业中，这一周期则一般要短得多。?
1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛在艾特森和耶特曼的基础上提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，并针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。?
冯志功
2010-12-31
黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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