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姓名： | 邓成华 |
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领域： | 人力资源 企业战略 企业文化 |
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地点： | 北京 朝阳 |
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专家文章
企业运营管理升级策略案例五--运营管理系统升级 2010-04-15
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--运营管理系统升级
邓成华
一 本次运营管理提升的基本原理和理念
同任何事物一样，企业运营管理升级的正确来源于理念认识、方法得当和有效的实施，三者缺一不可。根据国内外的经验以及研究的成果，对于本次企业运营管理升级，提出以下基本理念和观点。
1、 企业的管理发展长期看是一个系统渐进的过程
企业的发展从小到大、从弱到强，最终发展成为一个长寿命的集团化公司，其管理体系必须要经历一个系统渐进的完善过程，以适应其公司规模和运营模式的需要。管理发展的基本过程如下图所示：
优秀企业管理发展过程模型
根据著名管理学者的研究总结，联想集团和海尔集团作为国内两个最为成功的企业集团，其内部管理体系、战略模式、营销体系以同步的方式经历了系统渐进的发展过程，在近20多年的发展历程中，联想集团和海尔集团的管理模式经历了以下的过程。
 
联想集团的管理发展阶段 海尔集团的管理发展阶段
2、 企业的内部管理和组织的改造是企业管理提升的重要组成部分，内部管理和组织改造的内容包括企业文化管理、企业运作模式管理、人力资源管理、组织结构管理、财务管理、物流与信息管理等
按照处理问题的性质将企业的管理分为战略管理（全局）、市场管理（外部竞争）和组织运营管理（内部运作）三大部分，三者互为支持和协同。而组织运作管理中的企业文化管理、企业运作模式管理、人力资源管理和组织结构管理是企业效率、推动力和各项业绩得以提高的根本源泉。企业管理系统结构如下图。
企业运营管理系统内容结构图
3、 企业运营管理的每次升级都是企业的一次变革，必须以科学的方法予以有效的开展执行，并且变革的实现离不开人的改造与组织改造的有效结合
在借鉴优秀企业的经验、结合E公司自身多年企业运营管理研究总结的基础上，提炼出一套企业有效的实施管理变革和提升的操作方法。这套方法以组织的优化和员工的改造为核心，二者浑厚结合，以克、顺、导、教、规五项基本行动为基准，最终有效实现员工素质的提升和组织运营系统的精益化。其基本原理如下图所示。
企业管理提升操作模型
4、 企业管理提升的实现还在于领导的决心、正确的组织保障和全员的协调配合
企业管理提升工作的最终实现除了方案的正确、方法的得当外，公司领导的决心和有力的组织保障也是必不可少的先决条件。在所有开展过运营管理升级的企业中，能够有效达到管理提升之目的的，公司领导的坚定支持、具有改革意识的内部项目组成员以及适当的政策支持都是必须的。
1、 E企业的发展
E企业有限公司经过风风雨雨的逐步稳健的发展，在家具行业得到了长足的发展并树立了自己的行业地位。但公司不满足于进入一个战略性的发展跨越期和成长突变期。这种变化不只是生产规模、硬件设备和占地面积上的变化。其内涵的本质是公司发展战略、企业组织形态、公司行业定位、目标市场、管理模式以及的再造与重塑，希望以此将E企业打造成为家具行业强大的竞争者和产业发展的引领者。是使E企业突破企业生命周期的宿命论，通过新的发展思路和成长模式，将E企业塑造成为一个持续发展的长寿命企业。实现公司成长方式的跨越。
2、 E企业的管理现状
经过20多年的发展历程，E企业形成了自己的一套管理方法和管理特色，并且支撑E企业获得了今日的成就。但面临公司发展的战略性跨越与快速型成长，E企业需要建立新的、更加系统高效的企业管理体系，以满足企业发展的需要。根据E企业领导和相关人员的交流以及分析，相对于企业发展的需要，E企业当前在内部管理方面存在以下方面的不足：
1) 公司员工的思想观念和整体素质需要快速的进一步提高，以适应公司现在和将来发展的需要；
2) 公司具有了初步的企业文化内容，但还没有形成系统化和自我特色化，需要将公司所倡导的经营理念和企业共享价值观深入整理，形成系统、形成具有自身特色的企业文化，以便其真正融入员工的心智；
3) 公司管理者在管理理念、管理能力及执行上存在不足，致使企业的运营效果不佳；
4) 公司缺乏明确的组织定位和岗位责任分工，工作流程和运营模式需要进一步优化，使工作开展无章可循、无据可依；
5) 部门和岗位之间的衔接与协调的性不强，各部门的责、权、利没有合理地统一，员工缺乏压力感与责任感；
6) 公司需要建立基于市场压力传递的组织运行模式，使外部市场竞争的压力传递到公司内部的员工，把公司和员工打造成一个紧密相连的利益整体，同时保证内部员工的工作能够对外部市场环境快速的反映；
7) 公司管理缺乏系统性、规范性，管理思路缺乏整体性、全局性；
8) 人力资源开发体系不完善，在人才选拔、人才激励、绩效考核方面存在不足；
9) 公司缺乏目标管理，使得工作方向不明确，奖惩激励无据可循。
3、 E企业运营管理升级需要达到的目的
1） 建立符合公司未来发展的组织结构与框架，加强公司的各项职能；
2） 明确职责分工与协作关系，优化关键业务流程，使各项工作的开展井然有序、有条不紊；
3） 建立基于市场压力传递的组织运营模式，使市场竞争的压力及时传递到每个岗位，并整个企业能够对市场变化快速反映；
4） 建立目标管理，把公司的发展目标分解到每个岗位，让每个员工都承担起公司发展的相应责任；
5） 结合市场压力传递、目标管理，开展绩效考核工作，将绩效考核的结果和个人的薪酬收入结合起来，以此把个人的工作责任和公司的发展目标统一起来，并且通过薪酬收入把个人的利益、公司的发展以及个人的目标情况紧密挂钩，以激发员工工作的积极性；
6） 通过整理、深化公司的企业文化系统。
总之，E企业要取得长足的进步，必须突破管理瓶颈，全面推进实施先进的企业管理方法，实现“人治”到“法治”、“感性管理”到“理性管理”、“经验管理平台”到“职业管理平台”的跨越，才有可能实现企业的跨越式发展和突变式成长。因此按现代企业管理方法和科学规范的管理尽快调整企业定位、结构、规程、机制，为企业长期健康发展奠定良好的基础，是非常有必要的。
为了保证E企业运营管理整合与升级目标的实现，在考虑到以下因素的前提下：
n E企业对管理提升需要的迫切性和管理发展本身固有的规律；
n 以及企业管理系统各个部分之间的关联性和专业性。
出于既实现管理提升的目的，又避免“拔苗助长”的风险， E企业运营管理的整合与升级采取如下的策略。
1、系统整合与专业分工的统一
管理体系之间是联系的，但各个专业之间又是专业分工的，所以要采取系统整合和专业分工的统一。可以将组织结构、运作模式、人力资源管理等这些关联度大的内容放在一起开展工作，而将市场营销、战略、品牌管理等内容放在一起考虑。
2、跨越与渐进发展的统一
由于E企业对管理提升比较迫切，在有效分析公司承受能力的基础上，在公司的管理方案的设计上可以适当采取跨越式的方式，直接引入先进的管理思想和方法。但由于受员工素质不足和意识的影响，基础性的管理工作仍然必不可少。
3、组织的改造与人的改造的统一
管理是人和物的和谐统一。人是环境的产物，组织是由人组成的。优良的组织和高素质的员工是企业发展不可或缺的两个关键因素。所以E企业的管理整合与升华必须从组织系统的优化和员工素质的提高两方面同步进行。
4、设计集中性和实施分步性的统一
为了系统全面的规划E企业的管理系统，以照顾各个方面管理的协调与匹配，管理方案的设计工作可以集中进行，但考虑到企业员工的素质、意识提升的渐进性以及组织调整的过程性，运营管理方案的实施要分步开展。
5、理论研判、经验借鉴与自身实际结合的统一
为了保证新管理方法高度、切实、系统，E企业整个管理整合与升华工作的开展应当是管理理论的研究判断、优秀企业管理经验和企业自身情况的有效结合。
通过E企业内部人员的多次研讨，此次企业运营管理升级工作的内容主要包含以下几个方面：
1、 E企业产业环境认知
1） 工作目的
理解、把握E企业所处的行业环境特点和产业趋势，明晰家具市场竞争情况和格局，领悟E企业的发展战略与竞争策略，并以此作为开展本次运营管理升级工作的基础和根本导向。
2） 工作内容
u 家具行业产业特征认知
u 家具行业产业趋势认知
u E企业价值模式认知
u E企业竞争战略认知
u E企业企业运营模式认知
u E企业竞争力认知
2、 组织体系优化与改造
1） 工作目的和预期效果
u 优化设立适应企业战略要求和竞争策略的组织结构
u 优化企业运营流程，理顺内部的管理流程体系，实现以经营为目标的责权运行机制
u 明晰管理流程中职能部门及实业单位的主要职责及权利
u 明确各管理岗位的职责，为人员的选拔、培养确立标准
u 明确各管理岗位的权利，做到相互制约有章可循
u 量化各管理岗位的关键业绩指标，并为绩效考核奠定基础
u 明确各管理岗位的重要性指数，为薪酬体系的设计提供素材
2）主要工作内容
u 组织结构设计
Ø 现有组织结构分析
Ø 公司业务模式优化
Ø 部门结构优化设计
Ø 岗位结构优化设计
u 组织的岗位职责分工与协作体系优化
Ø 现有职责状况分析
Ø 部门职责优化与设计
Ø 岗位职责优化与设计
Ø 工作协调与协作体系设计
Ø 工作沟通体系设计
u 关键业务流程优化
Ø 现有关键业务流程描述
Ø 现有关键流程价值效用分析
Ø 现有关键流程优化
Ø 流程关键点与岗位责任的匹配
Ø 优化后关键流程的组织运作
3、 基于市场链的业务运营模式设计
1） 工作目的和预期效果
u 建立以市场为导向的内部工作运营机制，将市场的竞争压力以工作链的方式传递到每个岗位
u 根据公司的管理基础和人员素质情况，通过此项工作相对细化公司的核算体系和价值衡量方法，使公司能够详细掌握运营过程中各个环节的价值创造情况
u 通过市场链模式使每个岗位的任职人员积极性和创造性得以最大发挥，由“听领导安排工作”变为“为自己工作”
u 建立公司内部市场服务机制，使上游岗位为下游岗位负责，下游岗位对上游岗位质量监督，以此增强员工的市场意识和合作服务意识
2）主要工作内容
u 公司现有压力机制与成效分析
u 基于市场链压力传递的业务运营模式可行性分析
u 基于市场链压力传递的业务运营模式规划
u 市场链压力的核算单元规划与分析（岗位、班组、流程团队、利润中心）
u 市场链压力核算单元的价值核算方法
u 市场链压力传导实施职责与实施方法
u 压力传递的正负激励模式与细则
4、 目标管理与考核体系
1） 工作目的和预期效果
u 根据公司的发展战略将公司的发展规划落实到明确、细致可操作的工作目标，避免公司发展规划的空洞与无法落实
u 结合市场压力链，将公司的各项发展和规划目标细化分解到每个具体的岗位和个人，使公司的宏观目标落实到每个人具体的工作目标上
u 通过将目标细化和分解到岗位，使每个人明确的知道公司对工作的要求
u 通过利润中心核算体系与目标体系的建立，强化各利润中心员工工作整体性与反应敏捷性
u 结合绩效考核，将每个人的工作目标完成情况紧密挂钩，充分激励和调动员工的积极性
2） 工作内容
u 公司整体目标规划
u 公司价值体系分析
u 公司目标体系规划
u 利润中心目标体系设计
u 部门目标设置
u 岗位目标设置
u 目标考核体系设计
u 目标的制定与考核
u 目标的监测与优化
5、 人力资源开发与管理
1） 工作目的和预期效果
u 建立公司以个人能力和贡献为基础的人力资源管理与开发体系，增强公司员工的凝聚力、积极性，促进公司人力资源体系的不断优化
u 根据公司的发展要求明确各个岗位对其任职人员的能力要求
u 通过建立科学的评估方法测评岗位任职人员的能力对所在岗位的适应程度，为公司正确的选拔人员、合理的使用人才提供可靠、有效的依据，作到人尽其能、能适其岗，使人与岗位达到最佳的配置
u 建立基于绩效和能力的考核体系和薪酬体系，使个人的收入和职位与个人能力以及业绩完成情况紧密挂钩，奖励业绩优异者、督导业绩不良者、惩罚业绩破坏者，以充分调动员工的积极性。
u 通过竞争上岗及业务技能评估等方式，形成对人力资源的选拔与竞争淘汰机制，促进员工主动学习与钻研业务的自觉性，培育一批公司核心骨干力量
1） 主要工作内容
u 岗位能力模型设计与个人能力评估
Ø E企业公司企业组织能力发展要求
Ø 高层领导岗位任职能力模型设计
Ø 中层管理者岗位任职能力模型设计
Ø 关键技术、市场及管理岗位的任职能力模型设计
Ø 关键岗位任职能力评估方法设计
Ø 关键岗位任职能力评估结果使用方法设计
Ø 竞争上岗活动策划
u 绩效管理与考核体系合计（和目标管理、市场压力链相结合）
Ø 现有绩效考核体系分析
Ø 公司绩效体系界定
Ø 绩效考核量化方法设计
Ø 绩效考核内容设计
Ø 岗位市场链KPI设计
Ø 绩效考核关系设计
Ø 绩效考核周期设计
Ø 绩效考核兑现方法设计
u 薪酬体系设计（和绩效考核、市场压力链、责任中心相结合）
Ø 现有薪酬状况分析
Ø 岗位分析与归类
Ø 行业薪酬对比分析
Ø E企业薪酬策略设计
Ø 各类岗位的薪酬结构设计
Ø 各类岗位薪酬水平设计
Ø 各类岗位的薪酬差距设计
Ø 各类岗位的薪酬兑现与发放方法设计
6、 企业文化
1） 工作目的和预期效果
u 企业发展靠“两只手”：管理制度有形的手和企业文化无形的手，企业文化一方面能够增强员工团队意识和凝聚力，另一方面可以降低企业运营成本、提高企业效益
u 分析E企业的发展历程、总结创始者的经营理念、借鉴成功企业文化建设经验，发扬优秀的文化积淀、剔除不良的积习、增容积极向上文化氛围，为E企业规划设计优秀的企业文化系统
2） 主要工作内容
u 公司现有文化状况分析
u 总经营理念与管理理念分析
u 公司文化导向分析
u 公司企业文化设计
Ø 核心价值观
Ø 企业使命
Ø 企业愿景
Ø 发展理念
Ø 安全理念
质量管理理念
Ø 企业作风
Ø 企业精神
Ø 企业口号
Ø 人本理念
Ø 工作理念
Ø 团队理念
Ø 管理理念
Ø 市场理念
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