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企业运营管理升级策略案例六-企业战略与体制升级 2010-04-21

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企业运营管理升级策略案例六
---企业战略与体制升级
邓成华
 
一、    F企业机构发展的可能性及所需要的格局
F企业机构包括潍坊F1企业市政景观工程有限公司、潍坊F2置业有限公司，以及其他的相关配套公司。F企业机构是以管理关系联结在一起，而非是以资本关系联结在一起的。
F企业机构目前定位于城市景观和房地产开发两个主业。
按照优秀企业的成长规律，城市景观工程公司的发展由于受到资质要求、盈利模式、地方市场关系等因素的影响，局限性比较大。而成立城市景观科技发展公司之后，上述的制约因素会变得不至关重要，因此发展空间会更大。因此，如果运作好的话，F企业机构的城市景观业务在城市景观科技和城市景观工程两大业务的带动下，可以有很大的发展潜力和速度。
F企业机构的房地产业务属于刚刚进入的行业，由于经验积累少、运营管理体系不健全、人才等资源欠缺等因素，所以房地产业务的发展在一段时间内仍然要谨慎的摸索着发展，但未来的前景必然是光明、美好的。
整体上讲，F企业机构未来可能的大发展格局就是以城市景观科技带动的城市景观业务和房地产业务。城市景观业务是以城市景观科技发展公司的技术输出合作和市政景观工程公司资本输出合作带动的全国性市场开展。房地产业务就是以潍坊为基地，逐步向一二线城市的房地产市场拓展。
为实现以上的发展可能性，F企业机构需要逐步建立起与之相应的企业格局。一是建立合理的股权结构、治理结构和经营机制，以确保经营者的积极性和投资者的安全性；二是要设立合理的企业的法人实体结构和组织结构，以确保各项业务运营的系统布局有效管理；三是要完善、优化企业内部的管理，使企业的管理方法和模式适应于业务发展的需要，包括业务管理、人员管理、财务管理等等。
二、    F企业机构当前面临的问题
虽然F企业机构当前的盈利状况很好，并且具有很好的产业前景和发展未来。但是F企业机构面临着一些问题，这些问题不解决将会影响F企业机构的发展和经营，主要的问题包括以下的方面：
1.            股权结构和治理结构不完善、经营者激励机制不合理。这种不合理、不公平的状况带来的直接问题就是对经营者积极性的影响，由于经营者利益得不到足够的保证，长期来看必然导致经营者积极性的降低，进而影响企业的长期发展。另外由于缺乏规范的企业治理结构，使得投资者和经营者之间在经营管理上容易产生分歧和歧义，长期来看也会影响企业的发展。这是F企业机构当前急需解决的问题。
2.            企业发展战略定位不明确。市政景观工程是F企业机构相对比较成熟、经验比较丰富、盈利能力比较多的业务。但是受地方性市场局限和潍坊市城市改造规划的减少，其业务的未来增长潜力不是很大。但是由于国家城市化进程的开展，从全国范围来讲，市政景观业务会有很大的潜力及发展空间，而如何从这种潜力和空间中获取自己的一席之地，是F企业机构需要谋划的。另外，在将来的一段时间，由于国家的经济发展政策与经济的快速增长，房地产行业也会有很大的发展，虽然可能不能再像前些年那样的暴涨和暴利，但是只要规划得当、策略合理，就会得到很大的发展空间和盈利水平，F企业机构在房地产行业的发展也需要认真的规划一下。
3.            内部的运营管理相对落后于企业的发展。F企业机构从市政景观业务起家，形成了良好的企业氛围和工作作风。但是随着房地产业务的增加以及未来人员的增多和组织规模的扩大，必然会有很多新人的加入，他们带来了很多其他企业的习惯和做法，必然会对F企业机构的原有人员和作风产生影响。如何保留优秀的作风和氛围，吸纳先进的技术和方法，是F企业机构需要认真考虑、规划的，并保持自身企业的管理和运营随着企业业务的发展、规模的扩大和人员的增加都能够保证企业良好的氛围、高效的运作和快速的发展。
三、    F企业机构问题解决的策略与步骤
结合F企业机构的发展可能性、存在的问题以及当前的现状， F企业各项问题解决的迫切性和策略如下。
一、股权结构、治理结构和经营者激励是首先应当解决的问题。这是F企业机构未来发展动力的根本和源泉。如果没有合理的股权结构和经营者激励政策，F企业机构的未来发展和长远发展都是建立在不牢固的最基础之上的。在当前的股权结构下，应当将经营者激励机制和未来的股权结构结合起来规划，设计出最有利于激励竞争者积极性、最有利于企业发展的股权结合和实现方法，并在完善、合理的股权结构和经营激励机制之下，按照科学规范的要求，结合F企业机构的特点，设计合理的企业治理结构。
二、优化企业的管理、强化公司的良好氛围是当前第二重要需要解决的问题。因为无论F企业机构未来如何发展，也无论F企业机构的股权结构和治理结构是否会改变，当前的业务发展和企业运营还需要继续保持和发展下去，市政景观业务和潍坊F企业市政景观工程公司的发展必须要成长和扩张。同时房地产业务也要努力做好。虽然“F企业集团公司”的设立与否可能会受到股权结构和公司战略布局的影响，但是现有的市政景观业务和房地产业务无论如何都是要做好的，因此完善现有企业的运营与管理、强化现有企业的优良传统和作风都是必须要做的。
三、在以上两个问题解决的基础之上，第三重要需要解决的问题才是企业的发展战略定位问题。这部分的内容包括市政景观业务的发展、市政景观科技发展业务与市政景观工程业务的协调与匹配发展、房地产业务的发展、集团公司的设立与否、设立集团公司后的集团化运营模式等。
四、    F企业机构当前需要开展工作的重点内容
根据对F企业机构分析和判断， F企业机构当前需要开展以下方面的工作，以强化和巩固其发展的基础和潜力，优化企业的发展和运营。
1.            股权结构优化与经营者激励机制优化，包括以下的内容
1)            F企业机构所有公司（包括现有的以及未来新设立的）的股权结构设计。
2)            F企业机构经营者的激励机制与方法设计（总经理、副总总经理、总工程师、财务总监等及以上人员）。
3)            F企业机构新股权结构的实现方法设计。
4)            F企业机构经营者激励的兑现方法设计。
5)            F企业机构经营者激励机制与股权结构优化的结合。
2.            公司治理结构理顺，包括以下的内容
1)            治理结构组织设计
2)            股东议事机制
3)            重大业务决策机制
4)            重大财务审批机制
5)            经营者管理任用机制
6)            企业经营审计机制
3.            企业管理制度与流程优化设计，主要包括以下内容
1)        人事行政管理制度与流程
2)        财务管理制度与流程
3)        工程管理制度与流程
4)        物资管理制度和流程
5)        其他管理制度和流程
4.            企业文化与运营机制的优化，包括以下的内容
1)            提炼企业的经营理念、管理思想与工作作风。
2)            将企业的的经营理念、管理思想与工作作风凝练整理成企业的理念。
3)            以此为基础，设计出F企业机构的企业文化理念和企业文化手册。
4)            内部人员优化、完善制度，达到与企业文化理念的匹配。
5)            设计企业文化的实施与落地方法
五、    后续工作的开展
本次工作顺利开展之后，F企业机构的运营与发展将进入一个非常良性的运营轨道。为了使F企业机构能够以全新的姿态和模式进入快速发展通道， F企业机构还可以开展如下的工作：
1.     企业整体发展战略咨询，主要内容包括
通过分析F企业机构所处的战略环境、体制环境，明晰其自身的优势、劣势以及发展成功要素。全面、系统的分析和认识F企业机构当前在行业中的地位以及外部环境所具有机遇和危机，做到能够知彼、知己、知人、知物，设定正确的认知观和方法论。进而确定F企业机构有效规避行业发展变迁带来的风险、跨越成长障碍的战略转折通道，并以此作为企业战略体系和业务发展模式的前提。 
2.                 F企业机构战略规划与业务模式体系设计
在分析外部环境的机会与威胁、内部资源的优势与劣势的基础上，系统设立F企业机构的发展定位和发展路径，抓住发展机遇、规避行业风险，以战略目标为导向，建立F企业机构的战略推进体系，规范企业愿景路径，引导企业发展方向。既保证F企业机构发展战略的高度性和远瞻性，又确保战略实现路径的可行性和可操行。
3.                 基于企业战略的组织结构设计与组织运行设计（集团化企业运营模式）
依据供应链和价值链的流程思想，结合F企业机构企业发展需要，在新的发展战略定位下，调整企业的组织结构，确保公司发展战略的需要；理顺内部关系，确保公司各项工作能够有序顺畅的运行；强化关键职能，确保公司有高的运营效率；使F企业机构的组织布局“高度到位，职能专业，分工高效，合作协调”，进而构建企业成长平台。
4.                 企业管理体制优化
结合企业发展战略和组织结构设计，以优秀的现代管理理念、构建F企业机构的管理体制，明确集团公司与各下属子公司之间的业务与管理关系。通过在各级组织和岗位中合理分配各项关键业务的工作权限和责任，让各级人员既拥有可以自主、有效开展工作的权利，同时也承担起自身应当负有的责任。以实现F企业机构业务运作灵活性、可控性、激励性的高度统一。通过决策体系设计，使F企业机构“集权有力，分权有效”，“战略有帅，战术有节”，在解放公司高层领导战略精力和时间的同时，最大限度地降低决策风险，使公司各决策层的行为受控于公司领导的战略框架之内。

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类别：组织运营 |   浏览数(2578) |  评论(0) |  收藏

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