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　　组织的价值 

　　1999年的春节刚过，我作为当时TCL集团一名负责全国营销工作的总部负责人，参加了TCL江西分公司在宜春市成立经营部的仪式，这也是TCL营销网络在二级中心城市又诞生的一个掌控亚区域市场，实施“精耕细作”战略的基层营销组织。在活动圆满完成后的下午，分公司的负责人与我等一行三人，冒着淅沥沥的春雨，驱车奔向多年向往的红色武装革命的圣地——井冈山。经芦溪，过莲花，到永新，我们沿着毛泽东率领秋收起义失败后的队伍走过的路蜿蜒盘行，在晚上9点左右，到达了井冈山下的三湾村，此时，雨驻风清，皓月如水，行人无踪，面对当年毛泽东在三湾进行起义部队改编的旧址纪念馆，我们感慨万千。

　　正是毛泽东在红军划时代 “把党支部建到连队”的英明决策，并坚持实施，使一个当时无组织、无纪律、无文化、无士气的工农子弟，快速转变成了一支统一思想、坚定信仰、有完备领导、有基层组织、有纪律、有战斗力的合金团队，这一军队组织建设的创新，成为了共产党建军治政的革命法宝。联想到TCL王牌彩电从一个名不经传的小公司经过几年市场竞争的拼搏，挤身在国内彩电业数一数二的市场地位，完全是靠观念的超前，行动的勇气，而李东生先生的魄力和远见成就了中国家电业中最大的营销网络，把法人实体的分公司建立在省会，把独立财务经营单位——经营部建立在二级中心城市，这种大胆的异地组织建设并形成网络化的全国营销组织，是中国由计划经济向市场经济转型过程中的一大创举。随着中国市场结构更趋复杂，小城镇化的发展和乡村市场的深刻转变，TCL在与时俱进的经营变革中，将会发挥其掌控纵深市场的更大价值，如今，手机业的波导和照明业的欧普等后来的成功者，都是以建设强有力的营销组织而取得行业的市场优势。笔者认为，在以弱搏强的竞争中，从战争的胜利到市场营销的胜利，都是在观念创新基础上的组织模式的创新。

　　无独有偶，在深远顾问为华帝服务一年多的体验学习中，让笔者惊喜的发现到，作为草根型民营创业型企业，华帝的创业成功之路，也是组织创新成就事业的典范。九十年代初小榄的七个年轻人，白手起家，各以均等的股份，均等的权利，均等的责任和均等的未来，十年聚合，十年和谐，创造出了十年的共赢，成就了华帝品牌今日的事业，这是就是健康组织的力量和生命力。这种共成长，共未来的华帝“利益共同体”组织文化，又成功的延伸到了全国各地的，早年与华帝一起打拼的商业伙伴——代理商朋友，形成了“诚信为本，同道共谋，共创未来”的渠道利益共同体，这在诚信文化缺失的当今商业社会，这是华帝的创举，更是民营企业组织创新文化的成功。

　　华帝组织创新文化的成功，不是仅仅的孤芳自赏，而一旦领悟了她的价值和魅力时，那些有慧根，会“发心”的实践者就能品尝到成功的甘甜。重庆适时公司作为与华帝同甘共苦携手开拓市场的伙伴，领会到了华帝组织创新能力的九阳真经，建组织，设部门，聘经理，育人才，用能人，设分支等等方法，打造成了一个会创新，能战斗，讲实效，勤学习的华帝区域市场的优秀队伍，成就了华帝在重庆市场的领导品牌地位，在并不肥沃的市场“土地”上，耕耘出了一块区域市场的高产田。对于重庆取得的成绩，有人说，重庆适时会走人脉；也有人说，重庆华帝终端作的好；又有人说，刘伟总经理胆大心细会用人等等，这些评价都很到位，也很中肯，但更关键的因素是，重庆适时是一个组织完备，规范管理，分工明确的现代公司组织，刘伟的可贵不是自己包打天下，而是造就了一个优秀的市场组织并充分发挥其作用和价值的结果。  

　　但让笔者忧虑的是，华帝全国还有许多的“华帝利益共同体”的经销商朋友，在与华帝共成长多年，仍然没有领悟到华帝组织创新文化的真谛，还停留在低级的商业组织模式上。2003年的华帝五星级管理方案的考核表明，经销商组织建设的不完备，甚至缺乏基本的公司运营条件，这已成为阻碍区域市场深度分销，精耕细作，保持市场高增长的主要瓶颈，推动华帝区域市场的营销竞争力，必须从提高营销组织力开始。

　　经销商组织力建设的五项原则：

　　原则一：实施公司规范化运作

　　大家都知道，同样是一种普普通通的碳元素，由于组织方式的不同，可以形成迥然不同的两种物质，一种是坚硬无比的金刚石，另一种是非常脆弱的石墨。一双筷子我们可以轻易折断，但一把筷子结成一团，我们就无能为力。中国文字的发明就很有意思，一“人”只能孤行，三人即可成“众”。公司，这个由英国人发明的一种适应市场贸易的商业组织，不管实力大小，规模有别，但共同的本质就是通过资本作为纽带，把社会的自然人组织起来，制定目标，明确分工，在市场中进行产品和服务交换，实现经营价值。公司这种市场经济的主体，已经发展进化了数百年，有着受法律保护和约束的运行模式，有着一套科学的建设和经营的知识和方法，作为华帝的渠道合作伙伴，经销商从创业初期到发展今天，许多是从个体户、夫妻店开始，在艰苦拼搏中走了过来，目前尽管都注册了公司，但创业阶段留下的简单、随意的习惯，还没有领悟过规范化公司运营的价值，还没有认识到公司是靠系统的运营来发挥作用，通过华帝五星级经销商指标的考核发现，还有许多的经销商朋友没有把自己的公司上升到规范化的组织建设和规范化管理上来。

　　原则二：完善的职能分工

　　市场的经营活动是一个复杂的行为，目前，市场的经营环境发生了很大的变化，消费者越来越成熟，竞争对手在市场上的竞争能力越来越强，老板的崛起，海尔、美的和TCL大家电品牌的侵入，林内、伊莱克斯的挤压，县域市场杂牌的蚕食，都必须打起十二分的精神去面对，随着华帝多元化的迅速发展，在给我们事业新机遇的同时，也给我们以更大的挑战和责任，一两个人即使有通天的本事，也是四两铁打不出几个铁钉，在这样的情况下，经销商的组织建设其中一项重要的工作，就是要落实华帝要求的关键岗位配备和职能分工，一定要设立面对市场营销工作要求的独立的市场部职能、按产品单元划分的业务职能和发挥综合优势的用户服务部门的职能，否则，既是自己三头六臂，我们只能是眉毛胡子一把抓，工作效率低下，公司市场工作象东北的乱顿大白菜一样混乱一团，而这决不是危言耸听。

　　原则三：关键岗位人员要到位

　　谈职业化，谈人才，许多人都懂这个道理，但真正做起来是需要一番苦心的。人生事业成与不成，用人之道差之毫厘，缪之千里。相当年，刘关张桃园结义，兴事河北，一直想在这乱世之中，成就一番事业，一路上有三雄战吕布，千里走单骑，万军之中取上将等英雄气概，但最后刘备三兄弟却象丧家犬一样落荒南阳新野，走入事业的死胡同，正是徐述推荐一代军师诸葛亮，补上了最为重要的关键岗位，才使刘备创业团队智勇双全，改变了刘氏公司过去有勇无谋，“会作业务不会做市场”的局面，成就了以弱胜强的蜀国创建大业。重庆适时、荆州京鹏在选拔人才、聘请人才上不马虎，尤其是在中高层经理岗位上的大胆使用人才。企业在弱小时，能像刘备一样，三顾茅庐，以诚感人，用“心力”发现人才，用好人才，何愁事业无人呢？

　　原则四：制度大于权威　　经销商的创业之路是一个胆大的能人打拼出来的历程，这本身依靠历史积累的力量就自然形成了在组织中的权威地位，当随着业务的不断壮大，人员的不断加入，制约新的游戏规则制定的最大障碍，就是创业者的特权和无形的权威问题。华为公司在90年代初，还是我曾经服务过的惠州南方通信公司的一家代理商，当任正非决心带领华为向高科技的目标前进时，他将面对如何吸引、共处和管理共和国中最优秀的年轻人——青年知识分子，任正非深知在华为没有制度，没有至高无上的游戏规则，华卫是不会走远，也不会有所作为的。在这样的背景和决心下，华为在中国市场经济尚不健全，公司治理尚不完善的特殊时期，华为的基本法诞生了。我们不去评价也无从了解基本法在华为的落实情况，但今日的华为所取得的成就，使很多企业望其项背，任正非并没有自恋于权威是事实，制度大于权威，权威遵循制度，这种企业民主思想成就了华为的春天。民营企业要改变自己的宿命，就必须突破视制度为禁忌，使管理变革为畏途的狭隘思想，我们经销商朋友在管理、在用人、在决策、在文化、在发展等等方面，才能走出“小不能大，大不能强”的事业怪圈。

　　原则五：系统大于个体

    在自然界中，最完善最有效率的组织是生命组织，从小到一个蛋白质的复杂结构，大到我们人类自身作为地球上的最高级动物，都是一个极其复杂的系统组织，人类与其他动物的最大分水岭就是会编制一个小到家庭，大到社会的巨型系统，并为人类战胜自然，驾驭自然提供了排他性的价值。作为一个企业组织是由研发、生产、销售、采购、财务、信息、人事等等很多要素组成了的开放的运营系统，当企业为了发展实施多元化，或在异地投资建立分支机构，一个企业就会成为一个巨型的运营系统。对于一个经销商来说，对产品线的管理，对仓库库存管理，当专卖店从一个开到多个（加盟连锁），从普通的商店专柜到旗舰店的建设，从公司的三五条枪，壮大到几十号上百号人马，从市场由城市延伸到农村乡镇甚至乡村，从资金周转率两三个月一圈，到每月深甚至每半月一圈，在经济和市场竞争提速的大环境下，一个公司就是一个运动代谢的大系统。如果没有信息化时代的系统运筹的眼光和经营管理的着眼点，你就会疲于奔命，多劳而无效，要处理好系统内部各要素的关系，既要善于发现发展的瓶颈，又要不断的解决管理问题的短板，还要摆平内部的“五官争功”问题，更要防止木桶木板之间的缝隙。现在，你要学会跳出圈子，看企业，看市场，看华帝，看未来，理解“道”的智慧（道就是系统），遵循“道”的规律（道就是规律）。

　　“五明”管理法

　　笔者在从事多年的经营管理实践中，总结出了一些管理的心得体会，深远在为很多的企业培训时，得到了很多客户的认同，在这里，愿与更多的华帝经销商朋友共勉。

　　“严明”：企业必须是一个有纪律的组织，否则，很难形成步调一致，实现目标的能力，尤其在市场竞争节奏加快，顾客需要迅速反馈时，缺乏严明管理是不可想象的。90年代初，在郑州商战期间，年轻的亚细亚商场在年轻的转业军人王遂州的带领下，用准军事化的严格管理，培养和训练出了重视商业文化形象，积极服务顾客的零售业队伍，在几家国有百货商场的围追堵截中脱颖而出，尽管亚细亚后来战略失误而毁于一旦，但谁都不会忘记亚细亚商场的商业服务文化和商业形象对中国商业文化变革的影响力。红军用通俗易懂的“三大纪律八项注意”的歌曲，使出身工农子弟的红军，成为一个战无不胜的铁军。这些数不胜数得成功事例，都说明严明管理的重要行。经销商在企业的组织建设中，要做到定规矩，创制度，编岗位，定目标，下任务，都要形成对事不对人，要学会对员工宽严相济，严而不冷。严明的基础打好了，公司就能有章可循，有法可依，这就会奠定事业成功的基础。

　　“文明”：人类进步的试金石就是一个国家或民族创造文明的程度，文明也是企业组织中企业文化水平的体现，她直接反映出企业最高领导者的价值取向，反映出中层干部的心态风貌，反映出基层员工的基本素质。建立企业健康和谐的人际关系，尊重员工个体的喜好，体现“和而不同”传统文化观，都是企业文明的组成部分。我们知道，太阳光是由“赤、橙、黄、绿、蓝、靛、紫”七色差异很大的有色光组成的，正是这种兼容，这种个性的共存，才使太阳不但给人类带来光明，带来能量，也带来多姿多彩的美丽。因此，经销商如果能在经商的闲暇，多读一些书，多听一些高雅的音乐，多交一些有志趣的朋友，多培养一些有益身心的业余爱好，多与员工进行一些有益的活动，少打麻将、少抽烟、少饮酒，少在开会培训时打电话，多一些礼仪的知识，多一些微笑，这会不会是一个公司文明的开始吗？

　　“透明”：美国社会公众对政府、对上市公司透明度的要求是很高的，但依然出现了安然门事件，最近，美国9.11事件调查报告的出台，是近三年前恐怖灾难的内幕告白于天下，这是在法制的前提下，人民对政府公正、公开、公平的“透明”文明的追求。国内在去年出现莎司大灾难后，政府懂得了及时的透明比遮盖更安全，金正一个靠“真金不怕火炼”成长起来的品牌，今天栽倒在暗箱操作挪用资金“不透明”的坟墓里。追求透明化已是社会文明进步的体现，不管是一家上市公司，还是一家非公众公司，透明化的管理折射出的是公司治理的健全，是股东与股东之间，公司与员工之间健康关系的基础，也是科学授权、分工合理，信息适时共享，与时代同步的体现。透明化既是公司的治理境界，也是科学管理的标志。

　　“开明”：开明是领导对下级、公司对员工的一种文化态度，也是一种用人的境界。两千多年前的春秋时期，齐国的国君齐桓公一直耿耿于怀的是齐国没有能用的人才，孔子给他咨询后提出了“近者说，远者来”，就是说，齐桓公只有发现和用好身边的人才，而国内的人才都感到开心高兴时，其他国的人才就会慕名而来。开明是一个领导有见识，有胸怀的体现。“人非圣贤，岂能无过？”在企业工作，只有那些勤于做事，承担责任的人，才有可能出现失误或者错误，领导者不能有开明宽容的气度，任何有责任心的有才华的人就会弃你而去，人才就会永远留不住，这也是很多企业作不大的关键原因。华帝作为一个身在小榄的民营企业，董事会成员和黄启均总经理正是“以德循道”，宽容开明之心，吸纳了许多优秀的人才在华帝，团结了全国的经销商朋友在华帝的周围，形成了华帝利益共同体的十年风雨路，这在中国的市场经济转型的大潮中，一段值得称颂的佳话。笔者在TCL工作时，李东生告诫所有的广东籍和惠州籍的员工，不准在公司的公开场合会在内地来的同事面前讲地方方言，在TCL你根本体会不到这是在广东的惠州工作，令人遗憾的是，我在广东12年了，至今还没有学会广东白话，这跟我在原单位共多年有关吧?开明是春天的气候，他将包容和崔发一切希望的种子，成就多姿多彩的世界。　　“高明”：经商没有不精明的，精明确实可以省钱也可以赚钱，但高明却可以使事业发展。1997年初春，美的每年一度的春季经销商会议在顺的召开，作为空调大户的南京苏宁公司的老板张近东象往年一样参加会议必拿一份厚礼，一份将近5000万的承兑汇票，空调业早年是淡季打款，旺季提货，这已成为惯例，张近东算是一个成功而精明的商人吧？但今年的气氛不对劲，美的并没有去接这份厚礼，而是要实施渠道的经营变革，要在区域精耕细作，不主张大代理商的粗放型分销，而这正是美的几年来痛定思痛后变革的结果。张近东高明之处就在于，他不是消极的去面对现实的变化，而是敏锐的发现空调业靠粗放销售的时代就要过去，必须尽快改变苏宁的现有批发分销模式，实施建立家电零售终端大卖场模式，一次小小的危机，一次正确的顺势而为，成就了苏宁战略的大拐弯，这就是高明决策的结果。华帝从2003年开始，下决心推进公司的营销变革，把增长导向、市场导向和服务导向作为渠道升级变革和区域组织变革的宗旨，突破了连年低增长徘徊的困境，取得了质的突破，支撑了华帝从燃气具向厨卫领导品牌的战略转移，华帝变革的决心和高明的决策，为实现2008年近30亿的目标作了充分的思想和理论的准备。

　　一个领导人是否达到“高明”的用人、决策这一境界，不是上天赐予，也不是俯拾可得，而是要走得远，站得高，做得多，听得进，是“登泰山而天下小”，“山高人为峰”的一种事业境界和做人的胸怀。如何处理好今天和明天，如何处理好现实利益和长远利益，如何处理事业和赚钱的关系，如何处理作品牌与做生意的关系，如何处理好与二级经销商的客情关系，如何处理好“舍”与“得”、“道”与“术”的辩证关系，如何处理家庭、健康和事业的关系等等，一念之差，结果相去甚远。日本松下产品的著名代理商高岛桥惠曾说：做生意是千日（三年）入门，万日（三十年）成仙，这也点破了作企业、做生意“高明”的道理。

　　老子说：“知人者智，自知者明”。不管是五明管理的“严明”、”文明“、“透明”或者“开明”，都是“明”字当头，这就要求一个优秀的企业管理者终生要“自行自省”、“知行合一”的过程。