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核裂变平台系统---之二（企业管理——忠敬） 2009-05-17

标签： 核裂变   倍增   系统   价值增长  

核裂变平台系统是站在哲学与科学的高度及现实的深度，从管理的本体论、认识论、价值判断等方面，对管理的主客体行为取向与运作规律进行了系统纲领性地整体贯穿与融合；以便于管理者在当今瞬息万变的世界中，能够高屋建瓴、融会贯通地建立起一套可适应不同时空人群、普适于古今中外、切实可行的系统管理方法、机制与自组织模式。
 
是通过现代系统科学的发展与事实证明，并结合阐释了中国传统文化中具有高度合理性的管理思想精髓，这些理论规律业已经受住几千年来的历史检验，并为现代成功的管理实践所证明，是自然科学与人文科学内在统一性和合理性的具体体现。
 
是根据实践经验和可行性研究集合自组织系统以及协同性理论来构建一条如何从无序走向有序、从封闭走向开放的有效管理操作模式，以建立起个体系统、家庭系统、企业系统与社会系统之间相互协调、相互平衡，具有高度活力(自由)与高度稳定(秩序)的自组织系统。
 
“忠臣出于孝子门下”，以人为本是现代企业管理的根本核心所在。德才兼备的领导者是企业管理能否成功的关键所在。而企业的活力无疑只是一个国家经济综合实力的具体表现。
 
有关现代企业经营管理的多种理论与实践业已成篇累牍，在这里我只想分享一下企业管理的核心精髓，于细节上则不过多展开，目的就是想阐明一个领导者应该“要自己去把握什么事最正确，什么事在经营上最有必要，以及什么是国家应有的状态。把握了这些之后，什么经营都能应付自如。”28(松下幸之助)
 
企业系统的结构：内层：人—人尽其材。
                中层：财—财尽其流。
                外层：物—物尽其用。
企业系统的调控：一是决策，二是用人。
 
以上是企业管理系统中的两个基本常识，但是，如何站在自我实践的角度，切实可行地去体会与把握对企业的管理，是每一个试图跻身于企业家行列的管理人员所不得不首先思考的问题。
 
 1 对企业系统结构的整体把握
 
人力、财力与物力是一个整体有机系统。同人体自组织系统一样：人力好比是大脑的思维系统财力好比是人的呼吸系统，物力好比是人的运动系统。三者只有有机和谐地协调一致，才能使系统进入到能耗最低，效能最优化的协同有序状态。
 
人力：是一切财力、物力的主宰。一个企业生命的生存与发展，完全取决于企业内部人才的综合素质，尤其是首位领导者。协同学告诉我们序参量决定系统性质。所以，人力资源的有序化与高能是一切企业管理的前提，能级相配，各尽本份，是人伦礼义在企业管理中具体运用，是降低人际关系成本的必备手段。人格完善，能力提高，这才是企业管理的最终目标。企业不仅仅是为了赚线，更重要的是完善内在自我的人格精神，一个人是通过企业对社会对国家的贡献来逐步提高自我德识水平，只有这样才能从根本上带动企业进一步的发展腾飞。一切为了人，为了他人，为了社会的整体和谐。是企业生存发展的根本目的，只有人发展，企业才能发展。
 

 

物力：是企业对现有资源与技术把握的实际状况，这是一个逐步提高的过程。对于资源地节约与充分利用，是技术更新的根本目标，也是一个企业可否持续、稳定健康发展的重要物质基础。任何合理化技术的创新，包括人员管理技术，财力运用技术，设备更新技术，是企业文化中永远值得珍惜与强调的自新精神。
 
财力：是检验一个企业中人力与物力资源协调有序的最佳指标。生命离不开呼吸，没有利益的企业就意味着死亡。企业的利益与社会和国家的利益是息息相关，不赚钱的企业就意味着对资源的浪费，长期地维持其生存是对社会对国家极大地伤害。善加分配与运用财务对人力的作用，可以有效地调整人力资源合理配置。尤其对一般人而言：“仓禀实则知礼节，衣食足则礼义兴。”
 
2 对企业系统调控的自我把握
 
决策正确：是企业生存的前提。可是在当今迅速发展的时代，要想准确地把握天时、地利与人和的命脉实在不是一件容易的事。这必然要求领导者具有良好的大局观，具有透过那些迅速变化的浮沫，深刻把握内在本质的卓越洞察力。而这些素质来源于领导者的胸襟气度，如果做父母的没有一个正确的世界观、人生观和坚定的信仰，要想教育好儿女是不可能的一件事。企业管理同样如此，每一位员工都能切身地意识到自身工作的意义，对他人，对企业，对社会的真实利益，负有一种使命感、荣誉感去工作，那么即使暂时判断有所错误，只要抱着一颗公义的心，最后的行为是迟早会被社会接受的。归根结底，人格地修养才是决策正确的根本保证。
 
用人得当：企业决策确立以后，用人就是决定因素。用人首先要识人，识人前提是识己，己尚不识，焉能识人?老子曰：“自知者明，知人者智。”没有长年严格地自我反省与自我修正工作，认识自己绝非易事。纵然能识人，而不能真心爱人，别人焉能为你所用。千言万语，领导者自身的德行与见识是一切企业决策与用人的根本保证。所谓：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
 
松下电器公司每天朝会上都要反复持续重要的事情就是念诵公司的七大精神：
一、生产报国的精神 二、光明正大的精神 三、亲爱精诚的精神 四、奋斗向上的精神
五、遵守礼节的精神 六、顺应同化的精神 七、感恩图报的精神
松下先生认为：重要的事情就必须反复持续地进行下去。这确实是企业管理之核心。简言之，在正确的世界观与人生观的指导下，一切合理化的自新，包括人员管理技术，财力产归纳技术与设备更新技术都是企业管理中永远应该强调的精神内核。
 
 （一）构建高效能的自组织系统的原理机制
 
在明确了价值观导向领导过程的指导原则之后，关键就是如何在企业内部具体实施以价值观为导向的领导过程。在这一过程中首先涉及到的是以何种组织原则来实施这一过程，本文借鉴物理学中高能激光产生的原理来系统分析这一过程（见图6-2）。
 
赫尔曼•哈肯构建激光系统的理论，是建立在高度复杂、非线性系统动力学、突变论、耗散结构基础上的自组织系统理论，给我们现代高能物理学带来很多革命性的影响。目前，人类的受控核聚变就是通过高能激光来试验的。一旦成功，就会给人类打开了无穷无尽的能量宝库。激光系统的的构建，使系统内无序的原子，在外界的信息能流的作用下，相互竞争相互协同的过程，最终产生高能有序的激光。
 
人类的任何自组织系统从本质而言，都是这一过程的不同表现形式，，可以给我们对团队领导组织设计的原理有着许多的启发，从本质而言，一切自组织系统的产生，就是系统从无序到有序的过程，领导者把握了其中的关键，也就明白了如何构建一个团队的大纲。

首先，怎样可以使得无序系统产生有序系统？换句话说，领导者怎样带团队？怎样“一切行动听指挥，步调一致得胜利”,这可是每一个领导者领导执行过程中，最为关注的相同的问题。见下图示：高效高能激光产生的过程原理：这是目前为止，人类所创造出最有效的耗散机构系统，具有高度的自组织协同功能，具有非常广泛的应用。

                           图5.8： 受激辐射产生激光装置原理示意图

 

1、开放系统
在激光产生的过程中，外界持续加压，直至临界电流……，加大成湍流……，该系统必须与外界由不得信息能流的交换，远离平衡态达到临界状态时，无序的氦氖原子就会产生谐振有序状态。当然，一旦外界输入的负熵流停止，系统终将回归无序的热寂状态。高能激光产生的这一过程启示我们，在价值观导向的领导过程中，企业领导者正是处于为系统“持续加压”的主导地位，乃至系统的设计和调整，均有其所掌控。在这一过程中，一旦企业的领导者不能主动地从外界获取并持续不断的输入负熵信息流，企业就会破产衰亡。只有领导者能够再造出或复制出能够自维系的自组织系统，企业才能够具备了长久的生命力。在这里，企业的领导者输入的信息能流，不仅包括了有形的物流、财流、人流，还包括了无形的组织的价值观、行为理念等符合规律的管理哲学。企业领导者的一举一动直接关系到企业这一自组织系统的生存、发展、繁荣、衰亡。因此，企业的领导者首先一定要把握好“公正监督”这一准则。
 
2、平等受激
在高能激光产生的过程中，“子系统”（原子）受到外在的信息能流平等地激发、相互竞争作用产生谐振，由微小涨落激发产生“序参数”，序参数进而控制主导子系统，共同完全协同谐振产生激光。②③两镜面必须平行，这样原子在谐振腔内才能产生相互激荡反射，且③镜面要比②镜面略透明一点，换句话说，对外要有出口，这样才能形成一个动态平衡的自维系结构。
这一过程对价值观导向的领导实施过程的启示在于,企业的领导者必须创造出一个“机会均等”的局面，只有“公开”才能使处于系统里的任何员工的潜能都得到激发。同时企业必须要有明确的目标或愿景，才能引导员工向一个方向努力。这就相当于一个“合理分配”的机制，只有符合目标方向的谐振运动才能得到系统能流最大的供给。在这一过程中还应注意：由于谐振过程中谐振腔内原子必须能够充分的相互作用，任何帮派性（团体）的粘着，都会使系统无法产生充分的谐振。因此企业的领导者对系统的某一部分产生偏好或厌恶时，系统的效率就会马上降低。领导者的任何微小的信息不论是对人的态度、价值偏向的对错，“三公一合理”的把握分寸，都会被自组织系统极度放大，导致系统的崩溃或发达。所有企业的领导者在这一过程中必须保持内在的一个公平的竞争环境。
 
3、序参数和子系统
在激光产生过程中，序参数就是我们常说的“慢参量”支配子系统，其又由子系统来维持……换句话说，系统在没有形成有序结构前，每一个子系统都是平等的，但一旦形成谐振，序参数就起着支配的地位。克劳斯•迈因策尔教授（Klaus Mainzer,1994）在《复杂性中的思维》中所说：“序产量并不只是一个新的理论、没有任何现实性的数学概念。实际上，它们代表着正式的宏观现象的性质，诸如场势、社会或经济的力量、情感甚至思想。有谁会否认情感和思想可以改变世界呢？”
但是一个系统自身暂时的稳定，或者说系统暂时具有“准确、快速”的效能，并不意味着该系统能够在更大范围的持久和稳定。激光系统可以产生高能高效率的光，但它是无方向的。换句活说，一个人明白了组织领导之道，这仅只是统治之道，任何人都可用它来维护其在组织内的统治。因此，在这一阶段的关键在于企业的领导者必须坚持“管理价值目标”的取向，这决定了一个企业根本上是否能够长治久安的关键所在。
 
4、人类是具有觉性的的特殊自组织系统
在价值观导向的领导理论的是过程中，认识一个需要领导者始终给予关注的核心因素，人类本身就是具有觉性的特殊自组织系统。
正如德国复杂系统和非线性动力学学会主席、奥格斯堡大学的克劳斯•迈因策尔教授（Klaus Mainzer,1994）在《复杂性中的思维》中所阐释的那样：“复杂系统探究方式的关键点在于，从宏观角度看，政治、社会和文化秩序的发展，都不仅仅是单个意图的加和。”，“由意向性行为的个体组成的非线性系统，也许比例如物理原子系统或化学的分子混合物更复杂。”“在人类社会的建模中，我们决不要忘记，这里面对的，是其中有着意向性的人的高度非线性复杂系统的自参照性。”、“复杂系统理论可以有助于设计一个经济动力学的整体相图。但是，对于找到经济福利的局部平衡，经验和直觉有时比科学知识更有帮助。对于处理高度敏感的复杂系统，政治家们必须具有高度的敏感性。”“显然，复杂的非线性世界没有唯一的预测和决策方法。我们需要某种整合的（杂交的）定性和定量方法的网络。最后，我们在运用政协工具和把握我们的未来时，需要伦理学路标来指引我们。”
这提醒我们，人类自身的特殊性决定了不能简单地采来管理人类自身。企业的领导者必须采取本研究所揭示的圣哲智慧那样，重新反省和修正自身的价值取向，重新学会圣哲观察和思考的认识论，重新树立持久的幸福观。务必使自己的企业，从内到外、从根到末，都具备与各管规律相应的指导思想和原则，只有这样，才能真正建立长盛不衰的企业。
 
 （二）构建价值观的组织放大系统的制度设计原则
以上激光自组织系统的构建机制，对领导者构建高效持久的组织系统的启发是非常深刻的：它让我们知道一个系统怎样从无序到有序？揭示了“市场自由”和“制度设计”之间的关系，“人”与“法”都是同样的重要，任何一种偏执的行为，都会给系统带来无序。同时，激光自组织系统的构建也是我们科学发展以来，人类创造出的最高效的系统，从中我们可以学到很多的制度设计原则。
同样也揭示高效能的系统的建立，对外并无自发的方向性，需要人类伦理作出抉择。
 
1.管理系统（无序→有序）过程：领导者组织制度设计的根本指导原则：
领导者组织制度设计的根本指导原则：
领导者必须在人类正确伦理价值观的指导下，才能建立具有持久性的愿景目标；在此引导下，领导者必须对团体员工实施平等的尊重与爱护，以“公正的监督，机会的均等，竞争的公平，分配的合理”等机制原则，永不间断的输入有序化的信息能流（精神和物质），才能最终形成整个系统（准确、快速、持久、和乐）高度协同效能的领导过程。
简言之，领导者就是要建立“前要有目标引导，后要有动力加压，中间要有公平机制”，这样就可形成一个有序系统。任何对其原则规律的破坏，都会导致系统效能的下降乃至崩溃。 
 
特别提醒领导者的是：
人类不同于原子、是有知觉的生命，他们会因情感或理智等不同而产生群体的粘滞或对抗，在没有形成强势的系统转化改造效能前，必要的干涉和引导是必不可少的。比如说：人类不经过长期礼仪伦理规矩的训练，要想自发的产生利他的倾向，至少目前是不太现实的。“物竞天择、弱肉强食”是畜牲道的规律，如果有人感兴趣以畜牲为原则，希特勒的结局可供其参考。
还有一点领导者也要注意，以上层系统的构建，并不只是可见的制度、行为层面，这只能规范“露出冰山上的极其微小的一角”，内在的无形的精神层面（世界观、人生观、认识论、价值观）才是人类巨大冰山的主体，成功地领导者无一不是此中的行家里手。这才是领导者应该着力提高的关键。换句话说，以下组织设计原则，不仅适用于团队，还适用于人类的伦理行为，如平等的尊重与爱护应该不歧视的作用于任何对象，这是内在精神系统有序的必然要求，同样作用于外在的组织，虽不能被电脑识别，但可被人脑识别，而且比外在得更重要、更有效。下表则是表明内在精神系统形成有序系统也一样需要平等的尊重秩序，平等的关爱他人；同样遵守“仁（情）、义（理）”的人性目标。扩展到组织系统后组织系统的设计原则也只是内在有序系统外化的结果。

 

2. 组织机制设计原则的系统把握：
本研究之所以图示来展示领导者团队领导的机制过程，就是为了揭示目前团队领导组织设计原则中内在相关联的逻辑，领导者团队领导的机制是一个相互关联的有机整体。一图抵千语，领导者可以一目了然，立刻发觉自身在做人做事上的缺损，所导致的管理上的混乱失序，及时地予以调整。
 
①持续加压以产生临界电流：领导者公正监督
这一位置处于领导者的掌控之中。领导者决定了该系统的结构和功能的大小、强弱，只要领导者停止从外界输入负熵能流，系统就终归死寂。所以，孔子说：“春秋责备贤者”，当位者是一个系统的决定因素，不管该系统是一个国家还是一个企业，这是因为机制的任何一个步骤都是领导者所选择的授权人来执行的，而其执行的公平程度将直接影响到系统的任何一名成员。
因此，领导者在“制度设计、识人用人”上不可不慎。领导者是决定系统内部机制中其它环节运作正常的根本。
 
②机会均等③分配合理④竞争公平等三项原则的领导关联：
②机会均等：这一原则要求领导者平等的对待系统内的每一个成员，当然公开其发展的机会，这是体现了对每个人平等的尊重和爱护。这是一个底线，任何人都会受到其平等的激励，任何不向愿景发展的意识和言行，都会被反射回去，直至与系统的目标相一致。惩罚和法度是必须的底线，只能起辅助作用，且不是目的，目的是引导向前。
而任何与系统目标相一致的言行，都会被③分配合理这一准则而强化，积极主动地引导，对于人类系统来说特别重要，合理的分配并不只限于可见的物质，还包括精神，其处理的好坏对内部的员工的行为将直接起到风向标杆的作用。
在员工相互协同作用的过程中，④竞争公平的原则起到了充分配置资源的作用，而实际实施过程中，小团体利益或者打团体的垄断总是会让资源无法有效的配置。这就要求领导者采取对外“公开、透明”的公正立场，才能辅助领导者自身无法充分有效监督的作用。
由此可见，一个系统的有序化的过程是五条准则共同作用的结果，领导者任何一个领导行为过程的缺损，都会带来不稳定的结果。
 
    ⑤愿景目标：长治久安（久乐）
“长治久安”是任何一个企业梦寐以求的目标。基业常青、百年不衰是每一个领导者的梦想，但是能否“久乐”的结果是有其最初的“因”所决定的。这个“因”就是领导者的价值导向，即领导者“究竟是为什么而创立这个组织？”为自己？为家人？为大家？等，这一基础才是组织系统能够长治久安的根本原因。
组织系统的效能是没有方向的，这就需要人类智慧伦理的把握。

    图5.9： 领导者团队领导的组织设计的协同原理
 
2.领导者如何建立高效、久安的企业系统
“领导者必须在人类正确伦理价值观的指导下，才能建立具有持久性的愿景目标；在此引导下，领导者必须对团体员工实施平等的尊重与爱护，以“公正的监督，机会的均等，竞争的公平，分配的合理”等机制原则，永不间断的输入有序化的信息能流（精神和物质），才能最终形成整个系统（准确、快速、持久、和乐）高度协同效能的领导过程。”
——这是自组织系统原理和人类伦理直觉共同把握的必然结果。
例如：企业成长系统基本框架：
 
第一层：战略意图---使命和愿景目标
第二层：业绩目标---销售额或业务收入、利润和资产、其他愿景目标
第三层：初级经营修炼---产品、市场、技术、立体化结构
第四层：资源整合修炼---资金、社会和政府资源、信息资源、人力资源、财务杠杆
第五层：综合能力修炼---洞察预见力、综合运作支点、资本运筹能力、独有资源、整合能力、系统思考能力、跨界变现系统
第六层：人力资源动能修炼---组织进取心、危机意识、工作狂机制、团队精神、共同远景、崇拜式文化、狂热的氛围
第七层：立体激励机制和运行机制修炼---组织功能健全、时钟制运行体系、薪酬体系优化、考核评价、精神激励、产权和治理结构、期权、股权
第八层：企业文化境界修炼---品牌和企业形象、组织逆境商、组织情商、组织智商、学习型组织、理念体系营造和共鸣、兼容性企业文化
第九层：企业家境界修炼---企业家追求的升华、人格魅力的培养、素质和能力的提高、狂热气质的培养、领导风格的转变、个人超凡能力在组织中的延伸
 
 
行动纲领
 
行动纲领：牵一发而动全身。这是一个促成企业全体成员达成“共同思考”的体系，是一个强有力形成“一致行动”的体系。
 
 
行动纲领是什么？其实就是一种整合团队行动的工具。是一个整体框架，明晰表达了核心价值观、战略思考、战略执行、所达成结果等四个之间的联系，把它们整合为一个整体系统，打造全新的组织。
 
这个行动纲领将企业的三个重要管理元素实现了融会贯通，使战略管理、文化管理和制度管理形成了一个彼此关联的整体系统。这样就解决了企业管理中经常面临的三大顽症：战略的执行不力，文化的脱离现实和制度的流于形式。
 
 
    1. 企业价值体系：“因”
领导者的价值观必须遵循“从小我、大我、直至无我是领导者的根本价值取向和立足点，只有这样，组织系统从无序到有序的过程才能持久具有生命力。也只有这样，才能真正打开人类自身我的无穷无尽的智慧与潜能，才能真正进入到绝对自由自主的大同世界中去。”
这里不再细说，可参看我们的案例关于“实践理性”价值观的建立。
 
    2. 企业愿景目标：“果”
“企业愿景目标”从本质上说就是“企业内在价值观”外化的必然结果，只有遵循圣哲们“个人＜集体＜国家＜良知”这一基于全人类人性所向的愿景，才能最大程度的激发出所有员工的共识和潜能，而且可以不受任何时代、意识形态的左右，具有极大的同化力和普适性。
 
3.组织领导实施：“过程”
作为一个领导者首先正确地建立了以上的价值观（精神层面）、组织设计（制度层面）后，然后，就是如何领导团队是实施组织的目标。（执行层面）
从人力资源角度来说，战略确定下来后，就要靠人来实施。毛泽东的领导艺术就是：“出好主意，用好干部。”人力资源系统的执行包括以下过程：
招聘与配置（求才），培训与开发（育才），人员使用匹配（用才），绩效管理（励才），薪酬管理（留才）。
我们古人在这些方面为我们留下了许多的宝贵的识人用人的财富，具有非常强的可操作性，如刘绍的《人物志》，1937年被美国心理学家J.K. Shryock翻译成英文后，立即风靡西方世界。曾国藩的《冰鉴》更是被蒋介石作为黄埔军校校官的必修课。
这里，我们将简述一下曾国藩的识人用人之道，非常得简练，但却是领导实践的关键要点。值得每一位领导者涵泳体味借鉴。毛泽东曾经说：“愚于近人，独服曾文正公。”
 
①求才：广求
“求贤若渴，大业乃成”，由上文可知“千军易得，一将难求”，成功领导者的资源是稀缺的。真正成功的领导者是主动地去寻找人才，有此需要尚难如愿，没有需要就没有供给，微软的比尔•盖茨说：“我们的人才观就是追随人才，哪里有一流的人才，我们就追随到哪里。”古人云：“用师者王，用友者霸，用徒者王。”
杰克•韦尔奇：“ 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。”
 
②育才：严教
松下常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”松下指出：“优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。”，“每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。”，“不管做什么事都一样，最重要的，就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可，事情可以说是已成功了一半。有了这种心态，必定能想出完成这件事的手段或方法来。”，“松下电器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强烈的需求。” 古人云：“爱人之道贵以严。”，“教人责其短，用人用其长。”
   
③用才：慎用
 “对国家有功劳者应给予俸禄——但不能因有功劳而给予地位。该给予地位者，必定是具有与地位相配的能力与见识者，若将地位给予有功劳而无见识者，国家必致衰败。”，“用人用其长，教人责其短。”
    松下指出：“但不论公司的形式或体制怎样，在经营者的心里，都必须有“请你这样做”这种诚恳的态度，否则不能让所有的员工更加勤勉。如果是一个企业拥有一两万名员工，这样做还不够，还必须有“请你帮我这样做”的态度；而如果拥有五万或十万名员工时，甚至更要以“两手合起来拜佛”这种态度，否则的话，部属很难发挥其优点，更不可能去卖力工作。如果有诚恳的态度，即使是相同的言行，也会有不同的影响力。部属们会体会出命令的真义。即使认为过于严格，也都会谅解而认真地执行。否则，即使命令再三，部属也不愿意接受，结果必会怠慢工作，而最终导致没有好的成效，身为一个经营者应该重视这点。或许有些人没有抱着与员工互相配合的心理来办事，而松下自己却一直抱着这种观念。
   
④励才：勤策
    以礼义荣辱正面引导人，以赏罚分明从后面督促人，所谓“抓两头，促中间”，领导者的一切激励原则，不仅是作为任务目标的正强化，而且更要注意人格的正强化才是关键。 立足于“立”，不可依赖“破”，即所谓“教人责其短，用人用其长。”
    领导者需要不间断的输入正强化的能量，是使得系统内部有序化的根本来源。 
   
⑤留才：厚养
留才固然需要一些基本的物质利益，但是真正的人才更看重领导者的人格。这种厚养，是精神上的，对于高级人才这更重要。即松下所谓：“用拜佛的态度流人，用高尚的人格留任，以共同的事业留人，以诚挚的感情留人，用理解留人，用高薪留人。”
但是，对于大部分一般人来说，松下也认为：“不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，比如薪资待遇如何，假日是否比别的公司时间长，或者在卫生福利制度等物质方面，比别的公司优厚，等等。否则，即使再强调使命感，也没有人会听得进去的。当然，人对物质的欲望是无穷的，即使给得再充实，还是无法让人满足。不过，最起码也要不比其它同行业差。”

 图5.10：领导者领导企业人力资源系统过程
 
领导者只有系统掌握了这种结构化的思考方式后，才能自主的把握住组织团队的构建规律，才能全方位、全过程的把握住关键核心操作。而不仅只是盲目的根据经验“摸着石头过河”，对于个体的尝试未尝不是一种方法，但对于一个组织、乃至一个国家，如果也采取这种方法，未免是一件极为冒险的事情了。
如果能有效地把握住系统自组织构建的原理和机制，无疑对于领导者而言具有极大的实用价值。即使你不会亲自去管理一个企业，但是你也能看出问题的症结所在。

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