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　　CEO，被人尊称为首席执行官：团队的领头者，行动的带动者，计划的跟踪者，变革的摸索者等多种解读。

　　越来越多的CEO走出企业，走进课堂学习新的经营理念，管理知识和创新模式。这是一个令人赏心悦目的现象。赏心之由，从这些CEO身上看了对企业发展将带来不同凡响的影响；悦目之因，行为上呈现出的不断进取、超越自己的特质令人钦佩！

　　然而，走出课堂的CEO，演绎成了管理咨询顾问，满嘴的大师词汇，满脑专业知识，境界上升却更务虚，视野开阔却更偏狭。

　　A前辈，在其行业内颇有影响力的企业CEO，谈及自己的宏伟设想滔滔不绝，似乎明天设想即会变成现实。当转换话题到企业现实境况的时候，焦虑和沮丧立刻布满颜面。认为员工的理念有问题，需要培训！管理人员的能力有问题，需要培训！

　　培训什么呢？如何培训呢？培训是否能够解决理念问题或能力问题？团队到底遇到什么瓶颈？这些瓶颈是否仅凭培训解决？面对这些质疑A前辈认为，这是公司人力资源部应该做的事情。如果人力资源经理没有这个意识，只能证明他/她不胜任。

　　此刻，CEO闪身了一旁。

　　B前辈，参与某某知名学府总裁班后，置企业日常管理事物于某高管，醉心于商业模式的索骥，沉湎于各种关系的斡旋之中，企业内火涌起，也只是略微现身会议室，一番高谈阔论之后又是神龙见首不见尾。

　　企业的资金问题，材料问题、交期问题、供货问题……都变成了下属应该考虑和推动的责任。措施如何？现场执行如何？有哪些瓶颈下属没有能力解除？

　　此刻，CEO再次闪身一旁。

　　C前辈，创业发展十几年，终于在业内成为翘楚。雄心勃发，一定要再上一层楼，于是引进咨询公司，从项目启动到项目落地，所有的研讨会均不参加，认为那是管理团队的职责，只需知会研讨结果，了解进程罢了。

　　任何一个项目的导入据非一份简单的项目实施方案，背后渗透着与企业发展适配的理念、文化，这个看似务虚，实则务实的行为要素。在没有CEO身体力行的带动下，团队不会积极改变，只能停留在口头接受，实质是行为拒绝上。

　　此刻，类似C前辈的CEO又一次闪身一旁，期待下属的改变。

　　笔者不得不棒呵这些CEO前辈：你的部队你不带？你的堡垒你不守？你的市场山头你不攻？你是不逃兵又是什么？要不得呀！