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对于一些比较自负,但又缺乏系统的管理基本知识的企业领导者,下属在与其沟通时可能需要注意,您是帮助其梳理质量意识而非纠正其质量理念;我们可以从以下几个方面对领导者进行影响:
1、“淡化质量”强调“管理”；很多“爆发户”型管理者在实际工作中或多或少已形成一套属于自己的质量认知，但对质量管理与企业管理的关系、经营与管理的关系、质量控制与质量管理和质量保障的关系等的认识可能比较含混，甚至还停留在产品质量检验、质量证书获取的阶段，许多老总在一听到“质量”这个词要么是排斥怀疑，要么是认为很简单就是补补记录、填填表单而已；所以，我们需要在企业内部倡导的是“以质量管理的方法推进企业管理”，一开口就是讲“质量”较容易被老总们抵触，应将其引申到整个企业管理层面进行宣传；
2、很多“爆发户”型管理者的管理认知还停留在“人制”还是“法制”的争论上，对于强调“法制”的企业老总，可以从工作流程化建设上进行管理推进，对公司各层级的业务流程、工作流程进行整理和展开，推进规范化管理体系建设；对于强调“人制”的企业老总，可以从部门职责、岗位职责上进行管理推进，进行公司各部门各岗位的责权整理，当然，您需要注意的是，职责要定义准确而细致必须工作流程要清晰，而工作流程的构建又来自于公司业绩目标的分解；所以无论“人制”还是“法制”，其管理体系推进的思路都可以从目标分解——流程展开——责权界定的顺序展开，实际是殊途同归，而对老总们的质量意识灌输也着重于向其灌输系统的管理思路而非孤立的管理改善；当然，重要的是您需要顺着老总们的思路帮其展开而不是否定和抵触他们的观点；
3、在质量成本的意识上下功夫，花力气建立公司内部的质量成本统计和分析改进系统，将质量的管理和损失成本用经济数据反映出来，才比较容易被老总们理解和接受；
4、做好管理系统建设的计划性；对待“爆发户”型老板，您应加强质量管理建设的计划性，在流程建设、绩效管理、员工意识培养、班组建设、现场管理、质量控制及成本优化等方面多做年度、季度、月度的推进计划，让老总们通过对您的计划的点评和修改来改变他们的意识，同时这也是您获得管理授权的过程；
5、通过审核的方式推进老总的认知；借用第三方的认证、内部的内审、客户的第二方审核等发现公司管理上的风险，您要做的将这些管理风险与企业实际发生的失效（后果）联系起来，传递给您的老板，让其意识到现存的管理问题确实是这些管理风险造成的，以达到对老总们洗脑的目的；
6、最直接的方法——改善现场管理达到改变老总意识的目的；您要知道没有人希望自己的企业乱糟糟的，老总们关心的是关键花多少代价改变现场；强势的推动现场管理，以其为突破口，盘活整个企业内部管理氛围，这里有很多的技巧（如何制定标准、如何引导员工行为、如何分化内部小团体、如何化解内部推进矛盾、新员工和老员工如何分别刺激、如何评比PK、如何找现场突破口、如何将老总们框到这个活动中来等）；如果方法正确一般3~5个月可以取得较良好的效果，达到潜移默化影响老板的目的；
以上是一些企业对老总们如何进行意识洗脑的的建议，当然，企业的差别和老总个体的差别决定您具体的做法可能会有不同，不过我认为，对老总进行意识灌输的关键是“潜移默化”而非说教；您要知道无论他是否是“爆发户”，能成为企业的老总则说明其一定有其过人的长处，或者聪明、或者果断、或者吃苦耐劳等，这样的人往往是有自己的见解认识而且自信的，他们需要的是整套的管理改善思路而非孤立个别项目方案，他们习惯从结果中去总结而不是在说教中被改变；所以帮助他们梳理管理系统性思路的过程实际就是改变其质量意识的过程。

<BR><BR>一线员工士气和执行力低落是中国企业普遍存在的问题,个人以为可以从以下五个方面进行员工激励:<BR><BR>1、职业生涯规划及员工技能提升训练：<BR><BR>牢骚抱怨特别多、不愿意承担额外的责任是一线员工普遍反映的现象，按人类需求层次理论，这是安全需求缺乏的表现；受中国人挫折型教育习惯的作用，及国内不成熟的经济与社会环境的影响，造成普遍性自信心缺乏及焦虑感加重，进而在工作中表现出安全需求缺乏的行为表现；提高其自我认知和技能，有助于改变员工自信心，这是提高员工工作热情的基础；<BR><BR>2、以群体行为影响个体行为：<BR><BR>许多管理者都希望通过对员工的考核、职责设计、加强工作流程化及规范性等方面提高员工工作积极性，但以上措施实施有赖于一线员工一定的个人职业素养和积极的价值观，而在普遍职业素养缺乏、安全需求缺乏的人力环境下，以群体行为带动个体行为尤其重要，使用班组团队绩效考核、以团队考核方式切入现场管理、更多的小组管理改善等方法，有助于改变和影响个体的行为，达到提高员工热情的目的；<BR><BR>3、改变员工工作期望值，提升员工成就欲望：<BR><BR>如果按成熟度理论把员工分为四类：积极性高+技能低（新员工）；积极性低+技能低（磨合期员工）；积极性波动+技能高（老员工）；积极性高+技能高（优秀员工），我们大部分一线员工属于“新员工”、“磨合期员工”和“老员工”，其分别的管理风格应为：指挥型（新员工）、教练型（磨合期员工）、参与型（老员工）与授权型（优秀员工）；<BR><BR>提高员工工作期望值应遵循：设定目标