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姓名： | 潘玉章 |
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领域： | 人力资源 企业战略 品牌管理 领导艺术 商业模式 |
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地点： | 江苏 无锡 |
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专家文章
市场营销诊断：实例分析 2010-06-11
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企业自我诊断的实战技巧
市场营销诊断
市场营销诊断流程图
一、诊断步骤
1、诊断动机
1）企业高层决策者有此意愿，或为了解企业现状，或为探究组织病因，或为平时保健等。
2、接受委任（办理诊断手续）
1） 企业根据经营活动的需要，主动提出申请要求进行诊断。首先，企业要填写一张《企业诊断申请表》，然后与有关诊断机构或人员联系。
2） 诊断机构接到请求后，评估其可行性，衡量本诊断机构是否有能力承接。（具备或不具备？）
3） 诊断机构接受企业的诊断申请，与企业进一步接触和协商后，签订委托诊断协议。
3、企业诊断申请书
4、委托诊断协议书
委托方（甲方）：
诊断方（乙方）：
经甲乙双方友好协商，就甲方提出的有关诊断课题，达成以下协议：
1）甲方诊断项目、内容：
2）乙方承担上述诊断项目，通过调查研究、分析、论证，与甲方的配合下，提出诊断报告，供甲方决策时参考。
3）诊断时间进度
本协议签订后，由乙方拟定诊断实施方案，与甲方商定后，便即进行工作，全部诊断项目于 年 月 日完成。
4）违约责任：
协议签订后，甲乙双方共同遵守，任何一方违约应承担相应的责任。
5）诊断费用
全部诊断费用为 元，预付 ％，其余款项于诊断结束后一次付清。
6）本协议一式两份，甲乙双方各备一份。
自协议签字盖章之日起生效。
甲方 乙方
（公章） （公章）
负责人： 负责人：
年 月 日 年 月 日
二、资料清单
（一）企业内部资料
1、一般管理资料
公司沿革及简介；公司章程；组织规程；组织系统图；办事细则；授权办法；
人员配置表及权责划分；薪资管理办法；奖金办法；员工异动情形；
管理哲学及经营策略；其他
2、销售资料
顾客资料；产品资料(包括设计，质量，新产品开发等方面)；市场容量分析资料；
营销信息系统资料；竞争对手资料；企业营销战略；营销目标；营销计划；
营销政策计划；营销组织结构及人员配置；顾客关系资料；价格政策；销售渠道资料；营业推广资料
3、生产资料
原材料资料（原料价格、原料质量、有无替代品）；供货商及其供货方式
渠道资料；企业现有设备及生产能力（包括已使用的和潜在的）；生产成本
4、财务及会计资料
主要是各种财务报表和财务指标及其分析（尤其是与销售相关的）
（二）企业外部资料
银行存款情况及实绩
银行授信往来情况及还本付息记录
进出口结汇、押汇、开信用证等往来情况
报纸、杂志等刊载有关该企业之资料
有关经济景气及行业动向资料 其他
三、问卷设计（附有各市场营销小组的问卷设计）
1、设计的原则：
1) 把为被调查者作为问卷设计的出发点，忌问卷设计得太长，问题太多，需要填答的量太大，忌问卷中要求被调查者进行难度较大的回忆和计算
2) 对阻碍问卷调查的因素有明确的认识
3) 从多个不同的角度来考虑问卷的设计工作
2、问卷设计的步骤：
1) 规定所需的信息
2) 规定调查访问的类型
3) 确定每个问答的内容
4) 设计可制止答卷人不能答或不原答倾向的问题
5) 决定问答题的结构
6) 选择问答题的措词
7) 确定问答题的顺序
8) 确定问卷的格式和排版
9) 问卷的复制或印刷
10) 测试问卷
3、调查的内容
1) 宏观市场调查：市场容量与潜力；行业营销特点；行业竞争状况；市场的品种优、劣势及品种发展趋势。
2) 竞争者调查：主要竞争者的产品与品牌优劣势；主要竞争者的营销方式与营销策略；主要竞争者市场概况；主要竞争公司对工厂的管理模式；主要竞争对手的促销形式和内容，了解成功的经验和失败的教训。
3) 消费者调查：消费心理、消费动机、消费决策及行为特性、消费观念；消费者的媒介喜好状态；消费者（尤其是本产品消费者）分布及特性（地域、年龄、收入、职业）。
4) 产品调查：本产品及竞争产品在功能特点上的优劣势；产品印象（包括功能、特点、价格、包装等）；竞争产品印象（包括功能、特点、价格、包装等）。
5) 品牌形象调查：本产品及主要竞争者的知名度；本产品及主要竞争者的美誉度和忠诚度；本产品及主要竞争者的品质形象、技术形象与未来形象；本产品的品牌联想形象；本产品及主要竞争者的广告、促销效果测评。
6) 经销商调查：经销商对本产品行业及几大主要品牌的看法；经销商对本产品、品牌、营销方式、营销策略的看法、意见建议；本产品的经销网络状态；本产品主要竞争者的经销网络状态。
7) 产品营销调查：本产品及主要竞争者的营销状况比较；本产品及主要竞争者的营销策略；本产品的销售管理状态；本产品及主要竞争者的终端促销情况；本产品及主要竞争者的生产、储运、宣传状态。
8) 零售店调查：各牌子销售对象、成绩；各牌子进货渠道、方式；各牌子广告认知和态度；各牌子促销认知和态度。
9) 广告效果调查：广告内容之意见；广告内容之反应；广告内容之信任程度；广告文案之记忆；广告标题、商标之记忆；广告图案之记忆。
10) 媒体接触率：各媒体之接触率分析；各媒体之接触动机分析；各媒体之接触时间分析；媒体之接触阶层分析；各媒体之内容反应分析；各媒体之信任程度分析。
4、管理决策问题与调查研究问题的关系？
在研究了环境内容和进行了探索性的调研之后，调研者就应想法去定义管理决策问题，并将其转化为市场调研问题。管理决策问题回答决策者需要做什么，而调查研究问题回答需要什么信息和怎样最好地得到此信息。
管理决策问题是以行动为中心的（按行动定位）, 关心的是决策者可能采取的行动。例如，如何抑制市场占有份额的丧失？市场是否应当以另外不同的方式进行细分？是否应当引进新产品？促销的预算是否要增加？等等。 调查研究问题是以信息为中心的（按信息定位）。包括确定什么信息是需要的，以及如何有效地和高效率地得到这种信息。例如，考虑某特定系列产品市场占有份额的丧失问题。决策者的决策问题是如何挽回这一损失, 备选的行动路线包括改进现有的产品、引进新产品、改变市场营销体系中的其他因素以及细分市场。假定决策者和调研者都同意问题是由于不适当的市场细分引起的，并希望通过调查以获取对这个问题的信息，那么调查研究问题就变成确认和评价一组备选的细分市场问题。 各市场营销小组的问卷设计：
陈浩小组：
企业经营促销诊断问卷
（一）广告促销诊断
1．企业是否有明确的广告预算？
2．企业的广告促销预算是如何确定的？
3．企业在确定广告预算时注重考虑了哪些影响因素？
4．企业的广告预算是如何分期摊销的？
5．企业广告提供了哪些信息？
6．企业广告提供的信息有哪些特征？
7．企业的广告媒体有哪些？
8．企业广告媒体是如何确定的？
9．企业广告效果是如何衡量的？有什么实施标准？
（二）人员促销诊断项目
1．企业人员促销的规模有多大？
2．企业推销员数量是如何确定的？
3．企业推销员数量整体业务素质如何？
4．企业是否定期培训推销员？多久？
5．企业采用什么方式培训推销员？
6．企业如何考核推销人员的工作成绩？
7．企业奖惩推销人员的方法是什么？实施情况如何？
（三）营业推广诊断项目
1．企业是否有明确的营业推广目标？如果有，是什么？
2．企业营业推广的对象是什么？
3．企业营业推广的规模有多大？
4．企业营业推广采用哪些媒介？
5．企业有没有营业推广时间安排计划？
6．企业营推广预算是多少？是如何确定的？
7．企业如何考核营业推广效果？
（四）公关促销诊断项目
1．企业有没有明确的公关部门？
2．企业有没有明确的公关目的？
3．企业公关部门是否有过创造性的举措？
4．企业公关促销效益是如何衡量的？
段中丽小组：
此次管理咨询设计的问卷包括以下几类：
（一）潜在顾客调查表
（二）整体市场推销力稽查表
（三）销售管理调查表
四、诊断的重点、要点：
以企业销售资料为主，结合其他资料，主要从以下四方面进行分析
（一）市场分析
1、顾客分析
1） 顾客
谁是企业的目标客户（包括已有的和潜在的）
性别（男/女）；年龄（老/中/青）；居住区域（城市/农村，南方/北方）
经济状况；个人购买或单位购买；购买者是否是实际决策者
顾客愿意支付的金额
他们购买相似的其他产品得付多少钱？他们是否愿意多花一点钱买好一点的东西？
假使价格大幅度下调，他们的购买量是否也会大幅度提高
顾客现在使用什么样的产品
分析主要竞争对手是谁；顾客分别购买多少货物，隔多久买一次
目前的趋势怎样
顾客对这种产品的购买量是增加了还是减少了；
全国用于这类产品的开支是上升了还是下降了
顾客寻求什么样的特性和利益
他们的对价格是否很敏感？他们最注重的是可靠性和耐用性吗？
他们是否要求购买的方便性？
购买此物是为了显示身份地位，即让亲朋好友邻居同事感到羡慕吗
顾客从何处购买
是从购物中心、杂货店购买，还是通过邮购，凭从报纸或杂志上减下的赠券，
或根据别人的目录购买
顾客为何选择我们的产品而不选择别人的
产品有什么特有的销售特征（即卖点）：这可以是最佳的质量，最低的价格，
最优的设计，最快的交货，最强的耐用性或其他独特的特点；
或价钱与收益相比，顾客认为划得来
2）产品或服务
产品的包装设计
原料采购
原料的质量是否符合需要，颜色是否适合顾客的要求？
这个独家供货商是否与你相距遥远？
他们向你交货是否与你向你的顾客交货一样迅捷？
原料成本是否将价格抬升到你的顾客无法接受的程度？
货物怎样运输
产品是否可能对顾客操作，维护和修理产生的不便。
扩大产量有何简单办法
通过生产成本估算，来判断是否可以转包。
是否需要向顾客作产品介绍
如果产品的组装，操作，维修和修理并不是很好懂，就必须复生折页传单，
小册子或使用指南加以说明。
3）研究主要客户
识别客户
问以下几个问题，对顾客进行大致描述：
我们正在向哪个或哪个行业提供产品？
我们是否过分依赖一个或两个主要客户？
如果是这样，一旦他们转向其他供应商时，我们将如何是好？
有什么出人意料的情况吗？
我们的业务是否依靠某些我们未曾料想到的来源， 或者正朝着我们以前没有认识到的方向行进？
目前我们应当集中力量与哪些客户开展业务？将来呢？
对最重要的客户，下列问题极为重要：
他们对我们有多重要？
我们对他们有多重要？
利润中的大多数来自何方？
（二）市场容量分析
1. 你所在的行业体系是什么样的？
2. 行业将会如何发展？
3. 公司在本行业中属于哪一种类？
4. 需求为什么会发生变化？
5. 需求变化的长期趋势是什么？
6. 对你的产品的需求是在增长还是在衰减？
7. 你观察到的变化是长期趋势还只是一时流行的风尚？
8. 你的市场将可能出现什么情况？
9. 市场中是否存在反常情况？
10. 公司是否属于新加入者不容易参入竞争的行业？
11. 行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题？
12. 如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场？
13. 是否可借现有的主力商品（强势商品）提高销售额？
14. 公司的产品是否以附加值较高者为主体？其销售额能否继续扩大？
15. 是否可获得消费者体谅而轻易涨价？
16. 是否拥有购买力强的顾客？
17. 是否受到政府或有关机关的保护？
（三）市场占有率分析
1、市场占有率
1) 分析用数量，金额来衡量，百分比如何？
2) 产品总类和产品总类的市场占有率分别是多少？
3) 从顾客的购买目的看，自用和馈赠是两个重要的间隔，他们的营销差异很大，他们每种情况的市场占有率分别是多少？
4) 产品可以使各种档次的，他们的营销渠道和方式也差异极大，那么相应的市场占有率分别是多少？
2、市场占有率审查
1) 市场占有率下降可能出于公司的经营策略。
2) 市场占有率下降可能由于新竞争者加入所引起的。
3) 外界因素对公司会有不同的影响力。
4) 市场占有率英语市场机会同时考虑。
（四）营销信息系统分析
1． 根据以下营销信息系统内容体系表考察企业是否建立了健全的营销信息系统
营销信息系统内容体系表
2． MIS实施手段检核表
（五）竞争对手分析
1、竞争对手是谁
最直接的竞争者是那些与你在同一领域，而且追求同一目标市场的人。你们提供的产品完全相同，或是可以相互替代。
2、竞争对手基本信息
1) 竞争对手的生产规模、地理位置、组织结构、人员构成；
2) 竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等；
3) 竞争对手的市场状态，包括目标市场、销售量及其增长率、市场占有率、市场覆盖率以及发展新产品、新技术、新工艺的力量；
4) 竞争对手的销售系统，包括销售组织、人员构成、流通渠道的构成、销售网点的分布、各个流通环节的差别，以及各代理商的态度、销售服务项目、服务网点分布等；
5) 竞争对手的促销活动，包括销售策略、推销方式以及广告宣传等；
6) 竞争对手的财务状况，包括其产品成本和价格组成、公司资金来源和占用情况、公司主要经济指标完成情况以及信贷能力和其他筹资能力；
7) 竞争对手的营销战略以及领导层的素质和决策风格；
8) 竞争对手的技术素质和管理素质；
9) 竞争对手的自然资源状况、能源供应状况、原材料供应渠道以及原材料价格变动的承受能力。
3、竞争者分析
1) 每个竞争者在市场上寻求什么？
2) 它的行业地位如何？
3) 它的市场地位如何？
4) 什么是竞争者行动的动力？
5) 它有什么样的战略特征？
6) 它的主要管理人员有什么特征和变化？
7) 它有优秀的信息系统吗？
8) 它在收集市场信息方面是否有与众不同的能力？
9) 它的财务状况如何？
10) 它能筹集更多资金吗？
11) 它严重欠债吗？
12) 它是否已赢得规模经济？
13) 它与供应商的关系如何？
14) 它正在向新产品投资吗？为什么？或为什么不投？
15) 它对其员工提供什么程度的培训？
16) 它试图创造什么样的企业和品牌形象（如果有的话）？
17) 它的竞争政策是什么？
18) 它的主要竞争手段是什么？
19) 它在宣传、推广自己的产品方面有哪些成功的措施？
20) 它有什么优点和缺点？
21) 它有哪几件事情做得很好？
22) 它有哪几件事情做得不好？
4、间接竞争者分析
1) 这些产业有什么主要特征？
2) 它们的演变历史和发展趋势是怎样的？
3) 它们的龙头老大分别是谁？
4) 每个间接竞争者在市场上寻求什么？
5) 什么是它行动的动力？
6) 它的财务状况如何？
7) 它的市场地位如何？
8) 它有什么样的战略特征？
9) 它会向我们这个产业扩展吗？
10) 它对我们的冲击力有多大？
11) 它的主要管理人员有什么特征和变化？
12) 它有优秀的信息系统吗？
13) 它能筹集更多资金吗？
14) 它严重欠债吗？
15) 它正在向新产品投资吗？为什么？或为什么不投？
16) 它试图创造什么样的形象（如果有的话）？
17) 它的竞争政策是什么？
18) 它的主要竞争手段是什么？
19) 它有什么优缺点？
5、间接竞争者诊断
1) 间接竞争对手的产业分析
我们的间接竞争者所在的产业是
2) 间接竞争对手清单
我们最强的间接竞争者是
3) 其他间接竞争者有
6、企业竞争力评估表
7、销售竞争力比较表
（五）内部诊断
（1）营销战略
公司的营销战略应建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全面认识的基础上，使营销目标、营销环境和公司资源三者之间达到动态平衡。这是制定营销战略的基础。
营销战略基础审查的内容有以下几方面：
1.营销目标；
2.市场机会分析；
3.竞争者有关情况；
4.内部资源；
5.公司实力和弱点。
具体可分解为：
1、营销目标
可信的和可实现的；
可度量、有期限、而且是责任到人的；
各项目标之间必须协调一致。
2、营销计划
3、营销制度
制度相当于游戏规则，许多不良行为的源头，其实正是公司中广为执行的制度。
4、营销政策
评价一个企业的营销组织，一般都从以下几点来探讨：
1) 我们需要什么样的营销人员？怎样清楚这一点？
2) 2.公司是否拥有控制着经销其产品的分销商组织及推销人员？
3) 3.如何获得我们需要的营销人员？
4) 这种组织或人员是否适当，是否经常设施培训？
5) 为了开发管理人员的能力，应采用什么措施？
6) 公司的总部与第一线方面如何联系，如何适当的监督牵制？
7) 营销情报的反馈能否迅速？
8) 营销人员的待遇与同行相比如何？
9) 为保证纪律的作用，应采取什么措施？
10) 业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？
11) 是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门（业务）？
12) 从未因录用人员而增设组织（部或科）？
13) 组织编制是否也战在顾客的立场考虑过？
14) 各组织单位的业务分工，是否做到没有闲暇的人？
15) 是否对人员作最恰当的工作安排？
16) 人员的职务分担是否适当？
17) 上司为了恪尽职守，应该学习的事务基准是否明确？
18) 能否裁撤亏损部门？
19) 各组织单位间的联络是否灵活而且迅速？
（2）营销组织与其他职能部门的关系
参照下表分析企业销售部门与其他部门可能存在的矛盾
分析企业各部门间是否以企业整体目标为原则，协调各部门的关系，及时采取一些措施，以保证企业整体目标的实现
1、产品
产品是营销的对象和载体，是企业市场营销活动的主体。对产品的分析是市场营销诊断的主要组成部分。
有关产品的检核表
1) 现有产品的销售量是否在逐渐减少？
2) 现有产品的品质、价格等是否比竞争产品优越且合理？
3) 现有产品的价格是否在下跌？
4) 现有产品的成本是否在上涨？
5) 现有产品主要原料的供应是否发生变化？
6) 市场占有率是否降低？
7) 其他竞争对手是否推出改良产品？
8) 是否违反业界惯例？
9) 季节变化是否会缩减销售量？
10) 生产设备和人员是否全力作业？
11) 推出的改良品是否大告成功？
12) 副产品是否无法利用？
13) 是否因对产品将来的不安而必须分散风险性？
14) 产品经销商是否提出要求？
15) 凭现有产品是否能够维持在业界的地位？
2、质量
产品质量是企业竞争的内在要素。产品质量既包括产品的性能、精度、纯度、物理性能及化学成分等内在特性，又包括产品的外观、形状、色泽等外在特性。这些特性可以概括为产品的功能、寿命、安全性、可靠性、经济性和外观等几个方面。
质量过剩是指产品的各项质量指标超过了顾客的需要，因而不再具有营销上的积极意义。
质量固然是极为重要的因素，但千万不要把它凌驾于其他产品因素之上。
3、产品生命周期
产品生命周期判断法
上述数字不是绝对准确的，要根据产业及竞争状况有所调整
4、新产品开发
有关新产品开发的检核表
1) 公司有正确的关于革新的理念吗？
2) 这种理念广为认同了吗？
3) 寻求新产品创意的方法多吗？科学吗？用得好吗？
4) 筛选各种创意的程序合理吗？有无出现相反的情况？
5) 产品概念的发展与试验踏实吗？
6) 有无拟订市场营销占领报告书？
7) 营业分析进行了吗？
8) 产品开发高效吗？
9) 有无进行市场试验？
10) 大规模商业化的时机、地理位置、推出方式合适吗？
（六）相关环节诊断
1、关键点：内部营销
内部营销基于以下观点：员工是组织的内部市场。如果产品、服务、策略、沟通等活动不能向内部的员工推销成功，那么，我们也不必期望顾客会有热烈的欢迎。
内部营销是一种管理策略，它的核心是如何培养具有顾客意识的员工。
它作为一个全面的管理过程，在两个方面整合企业的各项职能：
1) 它确保企业各个层次的员工（包括管理者），在有利于提高顾客服务自觉性的环境里，理解和体验自身的业务及有关的各种行为和活动；
2) 它确保所有员工随时准备以顾客导向的方式参与到管理和营销过程中来。
2、成功的内部营销有三个先决条件：
1) 内部营销必须是战略管理的组成部分；
2) 内部营销必须受到管理者和组织结构的支持；
3) 高层管理者必须始终如一地、积极地支持内部营销过程。
五、病因、临床表现形式、医治的药方
（一）病因
1、没有从整体上把握市场营销的概念，仅把市场营销局限在产品出售或产品由供货商到终端顾客手中以及两者关系处理的环节中
2、没有完全在观念上把市场营销重视起来，仅从形式上而不是实质上贯彻市场营销策略
3、战略选择上没有考虑到企业实际状况以及行业、产品特性，什么都觉得好，都拿来用，为营销而营销，因而所能收到的效果也就微乎其微
4、在市场营销战略的实施上，由于内部协调不到位，产生摩擦，由此导致战略实施不到位
（二）临床表现形式
1、把促销当营销，只做产品的宣传叫卖工作，因此，支出与最终收入相抵往往不成比例
2、由于市场营销的功用难以以量化形式表现，某些企业经营者更倾向于在易见成效的部分投入，而把营销当做可有可无的东西，相应的配套工作进行得不充分
3、赶时髦，什么营销观念流行就用什么，对企业自身的行业情况、产品特性没有进行具体分析，对企业竞争对手情况没有相应把握，甚至在对市场走向、顾客购买情况的信息搜集有限的情况下就进行战略选择和决策，使得整套工作无的放失，产生了许多不必要的浪费。
4、战略的制定和实施相去甚远，各相关部门之间信息不流畅，在产生工作重复的同时，某些工作环节又跟不上。
（三）医治的药方
1、在观念上充分重视起市场营销的作用，把市场营销真正当做是企业的生存要义而非可有可无的附属品。
2、企业决策者、全部高级管理人员和相关部门的中级管理人员必须对市场营销的概念有根本上的了解和充分的把握。从产品的研发、生产、推广到服务，在整个的企业运行中充分贯彻营销的理念。
3、在进行营销战略选择和决策时要有充分的信息收集和积累，对企业的行业、产品特性，竞争对手情况，企业的市场情况、优劣势，各项决策所需的企业资源、可行性等等都应该要有成分的了解。
4、在此基础上必须要用合理的制度规定、明确的部门职责划分、严格科学的奖惩办法等手段来充分调动员工的积极性和责任意识，确定各部门的工作关联以及协调各部门的关系，使企业整体上能够依循战略安排，合理运行。
六、典型案例（附有各小组的案例）
案例一：阿兰一埃德蒙制鞋公司
如果你曾梦想过有朝一日穿上总统们穿的鞋，你也许会想要一双阿兰一埃德蒙公司出品的鞋。比尔·克林顿和乔治·布什都曾穿着阿兰一埃德蒙的鞋在椭圆办公室里踱步。这种卖200一1600美元一双的鞋被许多人认为是世界上最好的。
在过去的十年里，制鞋业经历了一场革命。以耐克公司、里鲍克公司、L·A·吉尔公司为代表的一些运动鞋制造商在市场上掀起了一场风暴，把数以百计的传统制鞋商挤出了市场。
阿兰一埃德蒙公司在70年代后期也面临着同样的命运。与此同时，以约翰·斯托伦沃克为首的投资集团从阿兰家族手中接管了这家正在困境中挣扎的公司。当时公司的销售不断下降，而亏损却在成倍增加，“该公司是那种商学院所说的失去市场份额的一个典型案例，而且仍然认为自己是一个制造商，没有认识到外部世界所发生的巨大变比。”
确立目标
当约翰·斯托伦沃克于1978年接管公司的管理以后，他提出三个非常关键的问题，应该仔细加以思考。
“首先，公司的经营要面向市场，以市场的需求为中心。我们对顾客的信息有足够的了解，找出谁是我们的顾客，然后告诉他们阿兰一埃德蒙。”
“其次，我们要成为世界上最好的男鞋制造商。我们将不只是生产高质量的鞋，而且要生产世界第一的鞋。”
“第三，我们要使公司成为一个整体。现在不只是阿兰一埃德蒙公司。而且整个制鞋业都缺乏这种统一性。举一些简单的例子；对不同的顾客有不同的价格；商店会故意损坏一些库存的鞋以便把这些鞋当做损坏的货物退回来；生产商会对一些顾客拖延交货，以便能满足其他一些更重要顾客的要求。总之，有许多欺骗行为在发生。但在阿兰一埃德蒙，我们可以说不会再有这些事，我OJ要让公司成为一个整体。”
从那以后，斯托伦沃克遇到过许多挑战；在1978年，摆在他面前的任务是使那些不情愿的雇员适应他的管理风格；1984年，则是从被一场大火烧毁的工厂废墟上重建公司；1987年，则要克服他试图把阿兰一埃德蒙的鞋打入日本市场时所遇到的挫折。
在这期间，斯托伦沃克坚持他的目标，并得到了意想不到的结果。当其它制鞋公司逐渐退出这一行业时，阿兰一埃德蒙公司的利润却每一年都达到创纪录的高水平。总收益在过去的十年里翻了两番。现在，阿兰一埃德蒙公司每年卖出35万双鞋，收入将近5千万美元。
推行新观念
斯托伦沃克所走的第一步是，说服400多名工人接受他的关于质量、服务、整体性的新观念。“最大的障碍是人。为什么经营状况越来越糟？是因为人。是人生产的产品，是人做的广告，是人使厂保持清洁，是人为顾客服务。所有企业里最大的问题是人。”
斯托伦沃克如何说服工人OJ加强质量和服务呢？“让工人们参与经营。让他们对顾客有敏锐的意识。在这里我们做为顾客的代表。当电话铃响的时候，冲过去抓起听筒。要善于发现顾客的需要。商店里的售货员也应成为服务的导向：保证每一双鞋都完好无损，没有吸疵，盒子里的鞋不要放错。我们所做的每一件事都是为了更好地服务于顾客。”
对于阿兰一埃德蒙公司的人来说，服务的概念并不是人人都容易接受的。对有些人需要做更多的说服工作。有些人退出了，另外一些人被告知离开。烟是留下来的人不久就变得非常信服。”斯托伦沃克把自己看作是一个领导者而不是一个管理者。“我并不想管理任何人。我只管理我的电话，我自己的时间，而生产线上的工人管理他的机器，但我们相互之间不存在管理。我的职位是一个领导。”
1984年，当一场大火把公司的主要的生产厂烧毁的时候，斯托伦沃克证实了他作为一个领导者的气概。阿兰——埃德蒙公司公关经理，弗吉尼娘·里德尔说她和其他人都认为阿兰一埃德蒙公司要完了。”那时约翰召集了一个所有工人都参加的会议。他站在前面让我们都把手举起来。可是，人人都很沮丧，只有几个人举了手。但他又说：“把手举起来，所有的人都把你们的手举起来。”最终，所有的人都把手慢慢举起来，然后约翰说道：“我们失去了工厂，但我们没有失去这些生产阿兰一埃德蒙鞋的手。”
公司很快得到重建，并在附近又建了另一个新工厂。不久公司的生产又回到了正轨，一天生产将近1000双鞋。
调整零售商
斯托伦沃克所做的第二步是改变阿兰一埃德蒙牌鞋的分销网。公司停止了在低档零售店的销售，而把精力集中于像诺德斯托姆这样的高级大商场里。它同时也在高级男士用品店和鞋店里销售产品。（最近该公司也推出了系列女鞋。）
公司还推出了一些激励措施，鼓励售货员努力销售阿兰一埃德蒙牌鞋。业绩最好的售货员可以得到一双阿兰一埃德蒙牌鞋或一笔相当的奖金。“在我们公司里，我们从不送人去夏威夷渡假或是给他一台电视机，奖励应该和我们的业务相关。”斯托伦沃克这样解释道。最近的一个获奖者得到的是完全免费的去华盛顿州的旅行。公司为他支付交通费用，供给食宿，并让他参观阿兰一埃德蒙的生产工厂。这也许不能与加勒比海的两天旅行相比，但每个人都希望被承认并获得回报，因此，对那些售货员来说，有机会参观生产世界上最好的鞋的工厂也就成了一次不同寻常的经历。
公司也在尽很大努力改变产品的风格以吸引年轻的顾客。公司的基础顾客正在变老和死去。斯托伦沃克打趣道：“每次当灵车驶过时，我们都说，又一个阿兰一埃德蒙的顾客走了。”
走遍世界
从最好开始，向全球扩展就是斯托伦祆克的营销计划中的一个关键要素。外销收入约占公司总收入的10％。
公司建立的销售渠道遍及欧洲和亚洲。令人惊奇的是，阿兰一埃德蒙的鞋在竞争最激烈的意大利，销路却最好，“意大利人欣赏高质量的鞋。”
日本是最难打开的市场，这一点也不让人惊奇。1987年，斯托伦沃克申请带上他的鞋参加一个在东京举办的鞋类交易会。但他的要求被拒绝了。虽然全欧洲的制鞋商都被欢迎展示他们的鞋，但美国人却被关在展览会的大门外。
斯托伦沃克并没有被这个挫折吓退。他在米尔沃基附近召开了一个记者招待会，谴责了这种不公正的做法，装了满满一箱阿兰一埃德蒙的鞋，然后预定了往东京的飞机票。
等斯托伦沃克到达东京的时候，这件事已经成了大新闻并在美、日两国都传开了。窘迫的交易会组织者在展览大厅的入口处为斯托伦沃克设置了一个展台。斯托伦沃克带来的鞋引起了轰动，他还为在日本市场的进一步销售做了一些基础性工作。而现在，日本市场已成了阿兰一埃德蒙的最大海外市场之一，每年的销售额超过25万美元。
新奇广告
广告和其他媒体宣传是阿兰一埃德蒙公司成功的关键因素。公司有一个全职的出版事务经理，负责为时装杂志、贸易月刊和其他一般性杂志创作小文章。公司也出版一本叫做啊兰一埃德蒙鞋类摘要》的8页厚的期刊，分发给消费者和分销商。该公司出版的每一份目录或出版物中的每一篇文章都向消费者传达这样一个信息，该公司对产品质量是绝不含糊的。公司每月还花费成千上万的美元用于杂志广告，在诸如《华尔街月刊》、《福布斯》、《幸福》、《商业周刊》及许多其他的时尚和商业出版物上刊登该公司广告。虽然公司的重点放在印刷品广告上，但同时也做了一些电视及广播广告。在广告中，阿兰一埃德蒙强调的是鞋的风格、质量、式样。舒适感和耐久性。“在80年代，我们强调的是我们的产品能助你到达顶峰，使你成为一个更高素质的人。”
在九十年代，宣传重点有了一些变化，但质量是阿兰一埃德蒙鞋的最核心的品质。最近的一个广告宣称：“要想在事业上获得成功，就应该让对手看看你的鞋是用什么做的。”画面是一只剖开的埃德蒙牌鞋，人们可以看到用料精致的鞋的各部分。广告中继续写道：“每个制鞋公司都声称他们生产高质量的鞋。可他们只能用一些词藻华丽、内容空洞或者手法陈旧的浪漫描写来证实他们的说法。而在阿兰一埃德蒙，质量是一件很容易证实的事儿。我们愿意详细解释我们的鞋是什么做的·”
另外一个广告问道：“对大多放鞋来说，在穿鞋的过程中，究竟穿进去了什么？”画面上是一个男人缠着厚厚绷带的脚。广告中写道：“对于大多数鞋，穿新鞋是个痛苦的过程。”广告详细说明了阿兰一埃德蒙鞋的构造和质量然后做出结论：“阿兰一埃德蒙鞋的设计得刚好适合你的脚，用不着让脚像个钝器似的把鞋撑大、磨软。再也无需踉鞋斗争。”
坚持不懈
虽然阿兰一埃德蒙鞋的高价限制了一些潜在顾客的购买。但斯托伦沃克坚信高质量、高价格的策略是公司成功的关键：“这就是我们坚持要做的。对我们来说，如果我们与耐克或里鲍克对着干，就很可能获得大量利润。而一个小公司要是这么做就会倾家荡产。”
斯托伦沃克接着说；“我们从不愚弄顾客。通用汽车公司在这方面是一个著名的例子。他们不知道——顾客也不知道——他们拿什么给谁。奥兹汽车看上去跟别克汽车一样，但他们却想通过在车内部做一点小小的改变来愚弄顾客，向顾客要更多的钱。但我们从不做那样的得。我们的顾客买了阿兰一埃德蒙的鞋时知道自己买了些什么——一世界上质量最好的鞋。”
案例二：罗林罗克啤酒公司
随着竞争的加剧与消费的下降，美国的啤酒业变得越来越残酷。像安豪斯——布希和米勒公司这样的啤酒业巨人正在占据越来越大的市场份额，把一些小的地区性啤酒商排挤出了市场。
出产于宾夕法尼亚州西部的小镇莱特罗伯的罗林罗克啤酒，在八十年代后期勇敢地进行了反击。该啤酒厂于1939年由一个家族建立并经营，在七十年代中期取得了稳步的发展，销量达到每年72万桶。从那时开始，营销活动的缺乏使它陷入困境。
到1985年时，罗林罗克啤酒的销量已降至42万桶，于是蒂托家族决定把业务卖给丹佛的山多尔公司。
山多尔公司经营了2年，销量上升到50万桶然后又在1987年把啤酒厂卖给了拉拜特家族。从那时起，营销专家约翰·夏佩尔开始他的神奇的经营活动。
没有比基尼的啤酒
在啤酒业这样的高风险行业里，由于受到资金有限的束缚，夏佩尔不得不找一些独创的方法把罗林罗克啤酒同其他竟争者区分开。他对“瑞典比基尼小组”的营销方法没有兴趣，他也没钱那么做。
为了制定计划，夏佩尔仔细分析过去营销努力的优势和短处。“这是一个喜好品牌的时代。公司一直在生产高质量的产品。罗林罗克啤酒的口味独特。但从市场营销的立场看，品牌被忽视了。”夏佩尔把努力集中于下列四个方面：
·价格。
·包装。
·促销。
·推销。
“我发现的第一件多是：我们产品的生产比别的牌子的啤酒花的费用多，而我们卖的价格却低。这可不是经营之道。”
于是罗林罗克提了价，销售也随之上升。
让包装变成广告
包装在重新树立罗林罗克的形象时，扮演了关键角色。总共只拨给了夏佩尔1500万美元的营销预算，其中500万元用于电视、广播和户外广告。（可相对照的是，百威啤酒一年仅是用于电视广告的费用就达1亿美元。＿米勒啤酒也花到5千到6千万美元用于电视J一告）。
为了克服广告预算的不足，夏佩尔决定让包装发挥更大的作用。他解释道：“我们不得不把包装变成牌子的广告。”公司为罗林罗克啤酒设计了一种绿色长颈瓶，并漆上显眼的艺术装饰，使包装在众多啤酒中很引人注目。夏佩尔说：“有些人以为瓶子是手绘的，它跟别的牌子都不＊一样，独特而有趣。人们愿意把它摆在桌上：。”书实上，许多消费者坚持装在这种瓶子里的啤酒更好喝。
公司也重新设计了啤酒的包装箱。“我们想突出它的绿色长颈瓶，和罗林罗克啤酒是用山区泉水酿制的这个事实。”夏佩尔解释道，“包装上印有放在山泉里的这些绿瓶子。照片的质员很高，色彩鲜艳、图像清晰。消费者很容易从3D尺外认出罗林罗克啤酒。”
夏佩尔很喜欢用魄力这个词来形容罗林罗克啤酒的新形象。 “魄力，这意味着什么呢？我们认为瓶子和包装造成了这种讨人喜欢的感觉。看上去它不像是大众化的产品，有一种高贵品质。而且 这种形象在很大程度上也适合啤酒本身。罗林罗克啤酒出品于宾夕法尼亚西部的小镇。它只有一个酿造厂，一个水源。这和安家斯 ——布希或库尔斯完全不同，不是所有的库尔斯啤酒都是在科罗拉多制造的。”
包装对增加罗林罗克的销量有多大作用呢？“我要说它是极重要的。那个绿瓶子是确立我们的竞争优势的关键。”
进军新市场
可以说瓶子帮助了罗林罗克从一个地区酿酒厂一跃而成为全国性的啤酒商，现在这种啤酒在全美各大城市均有售。它获得了成功，与那些在过度拥挤的啤酒市场上失败的厂家相比，这种成功的获得相对较容易。“通常对于一种啤酒来说最难的是打入酒吧和餐厅。对罗林罗克来说也是如此。但那个瓶子在年轻人常光顾的酒吧里总是相当受欢迎。我们在纽约、波士顿、芝加哥、达拉斯、旧金山这些城市卖得都不错。”
对于大多数新市场，罗林罗克的推销员们总是先把产品卖给几家关键的酒吧，然后再扩展到酒类商店。公司做一点广告，从户外广告开始再转移到广播和电视广告。
保持自我
夏佩尔第一个承认单靠包装不能给罗林罗克带来这么大变化：‘“我认为包装只起了四分之一的作用。约有一半要归功于其它营销努力，最后的四分之一归功于我们全国性的职业推销员。”
人们都承认广告对啤酒公司的生存是至关重要的，并且市场上充斥着性感的强壮男人形象。但罗林罗克再次采取I一条与众不同的战术。
“我们的产品味道跟米勒、百威不一样。它现在的酿造过程与公司1939年开张的时候一样。我们要在广告中说明这一点。”因此它的广告口号是：“罗林罗克——一直如此。”
神秘的33
在罗林罗克的历史上，数字33出现在每个瓶子的后面。没有人确切知道这是怎么回事，但却出现了许多“理论”：‘我们的水源由33眼泉组成。’‘基督死于33岁。’我们每星期都收到20-30封信，询问33是怎么回事。”
不管别人把它看的多神秘，夏佩尔认为这是一个营销机会：“我们产生了这样一个想法，历史上的天才或许能回答这个问题。弗洛依德、达尔文、贝多芬、伽利略、莎士比亚或者爱迪生会怎么想呢？”公司制作了一个广告，上面有6位天才在思考33的意义。例如，伽利略看见由33颗星组成的星座，而爱迪生看见灯泡里有33根灯丝。
“当别的啤酒商在他们的性感广告时，我们有这些老人和他们的“33”理论。事实证明我们的广告更被人欣赏。这是一种把我们与其他啤酒商区分开的好办法。”
总之，整个营销战役获得了成功。尽管啤酒总消费下降了，但罗林罗克的销量增加了一倍多，从1985年最低的44万千桶到目前的100万桶。
“我们期待在今后五年里销量增长3倍到4倍”。夏佩尔乐观地说，是啊，如果关于罗林罗克的神秘传说是真的，人们可以期待一年卖出它3300万桶。
段中丽小组案例：
是什么让铱星陨落
——“铱星计划”失败案例
铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，它通过使用卫星手持电话机，透过卫星可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号。其使用的过程是当地面上的用户使用卫星手机打电话时，该区域上空的卫星会先确认使用者的账号和位置，接着自动选择最便宜也是最近的路径传送电话讯号。
如果用户是在一个人烟稀少的地区，电话将直接由卫星层层转达到目的地；如果是在一个地面移动电话系统（ＧＳＭ或ＣＤＭＡ移动通信系统）的邻近区域，则控制系统会使用现在的地面移动通信系统的网络传送电话讯号。目前我们使用的ＧＳＭ和ＣＤＭＡ地面移动通信系统只适于在人口密集的区域使用，对于覆盖地球大部分、人烟稀少的地区则根本无法使用。
也就是说，铱星计划的市场目标定位是需要在全球任何一个区域范围内都能够进行电话通信的移动客户。
铱星移动通信系统是美国于１９８７年提出的第一代卫星移动通信星座系统，其每颗卫星的质量６７０千克左右，功率为１２００瓦，采取三轴稳定结构，每颗卫星的信道为３４８０个，服务寿命５８年。铱星移动通讯系统于１９９６年开始试验发射，计划１９９８年投入业务，预计总投资为３４亿美元，卫星的设计使用寿命为５年。铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、 寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展，在此期间有全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施，应该说铱星计划初期的确立、运筹和实施是非常成功的。
１９９８年５月，布星任务全部完成，１１月１日，正式开通了全球通信业务。 然而，当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场。由于无法形成稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护，在回天无力的情况下，只好宣布即将终止铱星服务。
摩托罗拉公司正式通知铱星电话用户，到１９９９年３月１５日，如果还没有买家收购铱星公司并追加投资，铱星的服务将于美国东部时间３月１７日２３点５９分终止。３月１７日，铱星公司正式宣布破产。从正式宣布投入使用到终止使用不足半年时间。
摩托罗拉公司“铱星计划失败”给予人们的思考是多方面的，高技术带来的高风险即使在摩托罗拉这种跨国巨人面前也显得这样残酷无情，任何产品最终都要接受市场的检验，盲目发展以及对市场错误估计的代价是惨重的。
本案例将从市场营销的角度对“铱星计划失败”进行了全方位的分析。
首先，从现代电信系统设计的角度看铱星移动通信系统。
现代电信系统的基本特征之一，是不仅要有先进的技术性能，还要具有强大的市场竞争力。因此，从现代电信系统设计的角度看一个先进合理的移动通信系统，不仅要考虑其使用性能，而且要考虑其市场生存能力和竞争能力。
铱星计划从现代电信系统设计的角度来看是一个符合市场需求的系统。它在总体技术上采用了大量以往的卫星通信系统所未曾采用过的新技术，使得相对传统的基于地球静止轨道的全球移动卫星系统而言?铱星移动通信系统在性能、经济、时间和发展等四个方面都达到和保持良好状态，并取得了非常强的竞争优势。这样看来，铱星的失败问题不在技术方面。而主要是市场运作方面。我们就此进行具体分析。
第一，市场运营构架问题。
铱星公司的基本市场运行组织结构是一个复杂的联合体（合伙人结构），它是由世界上１５个辖管地区性“闸口”国家或企业组成。由于各地区“闸口”仅负责在本地区范围内的铱星卫星移动通信系统的手持电话的销售和提供相应的服务，由于各自的利益关系和产权关系的不清晰，铱星卫星移动通信系统推向市场时，根本无法建立一个面向全球性的市场运营构架；无法建立一支目标一致、步调一致、策略一致和责权利匹配的销售队伍；无法形成一整套完整的市场营销计划；无法建立一个全球性的各地区的分销渠道，以形成统一、有效的销售攻势。同时，又由于很多合伙人根本不具备从事卫星移动通信行业的合作基础，他们严重缺乏电信行业的技术和经验，例如委内瑞拉的投资者除了从事手机电信业务之外，还经营着奶制品，使得市场的运营更为困难。
铱星公司运营总部，不能过多地向地方“闸口”施压，因为“闸口”的主人都是董事会成员和股东；在运营的过程中，铱星卫星移动通信系统的营销计划经常受到各个地区“闸口”的质疑，并且不予以积极的配合，致使整个营销工作不能如期开展，失败也是在所难免。
第二，市场机会方面。
在过去１０年里地面移动通信发展迅猛，夺走了铱星计划初期设定的主要目标市场。相对地面移动通信系统领域，尤其是移动电话领域，铱星计划在时间上已失去了市场机会。在这种情况下，铱星公司应该在推向市场之前对移动通信领域的新的市场方向作出调整，其目标对象应该是需要在地面移动通信系统的盲点区域工作的客户，并且可以在互联网络环境下的无线通讯和数据传输领域同地面移动通信系统进行竞争。
但其产品的引入市场的前导期过长。在高科技产业，研发时间经常超过预定计划的长度，因此如何在这一时期获得稳定的资源和公司高层的承诺是计划生存与否的关键。铱星产品以为其过长的市场前导期，不但不能抓住市场，反而拖延了进入市场的时间：１９９０年初国内购买一台手机的成本是４万元人民币，而在１９９８年已经降到２０００多元。
第三，商业运营起步不好。
通信系统匹配的卫星移动手机生产能力有限，造成市场供给不足；由于销售数量不足使得产品成本很高，这样销售价格昂贵，不能同地面移动通信手机市场竞争。开业的前两个季度，铱星移动通信系统在全球只销售了１万用户，到申请破产为止，这个耗资５０亿美元建立的通信网也只有５．５万用户。而据一些投资分析家估计，铱星公司要实现财务的盈利平衡至少需要６５万用户。要建立一个忠诚的６５万用户基础，所费的时间远远超过铱星公司的投资估算。技术创新产品推入市场的成本估算和效益预期是一件至关重要的工作，也是一个极大的市场风险陷阱所在。
第四，铱星产品的信誉不够且产品的替代性不强。
摩托罗拉公司有很高的信誉，使得铱星产品在生产厂商的专业形象、财务、经营能力有很大的优势。但对于一种新产品，市场总是抱怀疑态度的，对产品使用的科技的信任还有待提高，特别是像铱星这样过于先进的产品。
同时铱星产品的替代性不高，很大程度上也限制了它的市场拓展。到１９９８年，地面移动通信的手机价格、款式和区域覆盖程度已经非常成熟，铱星移动手机的优势不是十分明显。
甚至铱星产品的附加价值不强，而原来的通信产品功能不错，顾客不愿意改变购买习惯，使得市场渗透慢，连带地使产品的转换成本高涨。
令人欣慰的是，铱星最终还是没有炸，经过多回合的谈判，耗资５０亿美元建成的铱星系统以２５００万美元的象征性价格卖给了一家公司，所有债务全部剥离。
无债一身轻的新“铱星”不再需要庞大的客户群，也不再需要高额的运营费用，因此可以在市场上重新找回自己的位置。新铱星公司重新进行了市场定位，将自己的目标用户定位在那些身处偏远地方，地面无线通讯网无法延伸到的地方，如海上石油钻井平台或油轮上工作的人，以及那些希望随时随地保持稳定通讯的大企业，而不是像原铱星公司一样瞄准普通的商务旅行者和一般消费者。
从上面的对比分析我们可以看出，铱星计划的失败不是技术的失败，原来在摩托罗拉公司铱星计划注定要失败，而换了市场目标，换了营销策略，铱星还是得到了不错的发展。
今天，我们处在知识经济的时代，技术创新已经成为企业生存与发展的主流。在企业技术创新的过程中，尤其在不断领先的高科技产业领域里，并不是说只好产品的技术过关过硬就可以高枕无忧，产品的营销从来都是企业最需要注意的地方。一不小心，有百年历史的企业也可能被市场所淘汰，南京冠生园的破产就是一个很好的例子。企业一定要协调好产品开发、市场运作、营销战略、销售服务等各方面的关系，因为检验创新产品成功与否的最终标准是市场，而不是其他。
刘杨小组案例：
以下是我们设计的一份调查问卷：
天成饮品市场调查问卷
先生/女士：
您好！我们是天成公司的调查人员，在进行一项关于天成产品的研究调查。您的意见无论正确，只要真实的反映您的情况和想法，都会对我们有很大的帮助。谢谢您的帮助和支持！
1您购买饮料的习惯是（ ）
A定期购买 B遇到促销时购买 C看到合适的再买 D说不清楚
2 您使用饮料主要是为了（ ） 〈多选〉
A解渴 B保健 C时尚 D礼品 E其他-------
3 您主要是从什么渠道了解饮品的（ ）
A购买使用 B报刊杂志 C电视广告 D朋友/同事/亲戚介绍 E专卖店和导购小姐
F其他--------
4 您听说过以下哪些品牌的饮品（ ） 〈多选〉
A椰树牌 B中华牌 C广州水蜜桃 D天成饮品 E其他---------
5 您最常喝的饮品的品牌有哪些（ ） 〈多选〉
A椰树牌 B中华牌 C广州水蜜桃 D天成饮品 E其他---------
6 您会不会更换饮用不同品牌的饮品（ ）
A随季节变化而更换 B针对不同功能而更换 C从不更换
7 您听说或购买过天成饮品品牌的产品吗？（ ）
A从来没听说过B听说但没购买使用过 C购买过
11您知道天成饮品有以下哪些产品（ ） 〈多选〉
A滇橄榄汁 B酸角汁 C百果香 D菠萝汁
12您最经常购买哪些天成饮品产品（ ） 〈多选〉
A滇橄榄汁 B酸角汁 C百果香 D菠萝汁
13吸引您购买天成饮品产品的因素有（ ） 〈多选〉
A 产品宣传 B价格性能比 C促销手段 D高品质 E其他-------
14 您现在主要从什么途径购买天成饮品产品（ ）
A专卖店/专柜 B天成饮品导购小姐 C超市 D其他-------
15 您最希望能从什么途径购买天成饮品产品（ ）
A专卖店/专柜 B天成饮品导购小姐 C超市 D其他--------
16 您认为天成饮品同其他同档次的其他品牌产品相比，价格上（ ）
A高 B偏高 C中档 D偏低 E低
17 您认为天成饮品具有同类产品不具有的（ ） 〈多选〉
A更适合女性儿童饮用 B产品的口感好 C显著的价格优势 D其他-------
18 如果有人对天成饮品公司不满意，您认为会是哪些方面（ ） 〈多选〉
A产品质量 B价格策略 C销售模式 D广告宣传 E工作人员态度 F售后服务
G产品范围 H 其他---------
1994年 ，就全国范围来说，若论饮品的知名度和销量排行榜，则非“椰树牌”椰子汁、“中华牌”绿豆沙、广州水蜜桃汁等莫属。但在南疆昆明最火爆俏销的饮品却要数昆明天成食品工业有限公司荣誉出品的“天成饮品”，其四个品牌“滇橄榄汁”、“酸角汁”、“百果香”、“菠萝汁”一如四季常盛不衰。近两年，“天成”饮品拓展疆土，北京、上海、重庆等地已先后出现其情影。然而闯过了大江大海的“天成”，竟在贵阳这小河沟里折了帆。
公司，是实力雄厚的公司；包装是一流的包装；口感是“味道好极了”的口感。但为什么偏偏在昆明、重庆等地销得动，而唯独在同属西南之省的贵阳兵败城下呢?个中原因，发人深思，值得借鉴。
1994年，天成饮品向邻省省会贵阳拓展，由贵阳庆丰有限公司总代理。当时，天成公司用意明确，先作铺垫，看准的是1995年，庆丰公司的广告创意也在此。转眼冬临，饮料行业进入真正的淡季。此时，抓住市场先机，承先启后，铺垫市场，树立品牌形象百端待举，而此时，天成公司在营销战略上失当，没有从95年整个贵阳市场的高度来布局，急功近利，把全部力量投向集团消费上，虽可获一时之利，但毕竟太有限，何况集团消费，关系、人情占了很大的比重。加上饮品处在淡季，又没知名度，效果可想而知。从而错失了先机。大家知道，淡季中，饮料行业的广告宣传一片沉寂。若趁此时展开广告宣传，便可取得先声夺人的效果。就在天成公司全力跑集团消费之时，广州“鹰金钱”罐头饮料食品有限公司抓住先机在贵阳成立了“鹰金钱”专卖店，先声夺人。紧接着，12月下旬，贵阳唯一绿色饮品凯思“金果王”突然亮相，虽然它们都不是名牌饮品，但由于抓住了先机，在淡季进行市场渗透，已有约20％的人认识它们的产品。结果，天成饮品经“鹰金钱”、“金果王”的淡季冲杀，显得非常被动。不仅元旦、春节白自丢掉了一块市场不说，到了95年3月，饮品仍末见其个性，依旧处于识别阶段。
混乱的销售价格，是“天成”贵阳营销的又一败笔，天成饮品四个品牌的价格均为厂价2．45元／听，批发价2．60元／听。但从饮品进入贵阳半月后，价格便开始混乱。在贵阳正新街批发市场，相宝山批发市场，零售价1．5元即可卖到一听，批发1．20元即可买到。而送到各酒店的价格也不同，厂价、批价不等使各代理商无所适从。今年3月，各批发市场更出现了罕见的集体大跳楼，批发0．7元即可买到。这一跳楼价，对天成饮品来说，无疑是致命的一出。
利用当地销售主渠道，形成销售网络，是许多产品开拓市场的成功经验，而“天成”这方面又一次走入歧途。
面对这被动局面，曾有策划公司建议销售代表和贵阳食品产销联合公司合作。(“庆丰”公司代理期已过)，该公司总经理官贵生先生在贵州商界久负盛名，有“齐天大圣”的美誉。天成饮品通过食品产销联合公司的渠道可以在一夜之间铺满贵阳市大街小巷，也可在一天之间使天成饮品流向全省四面八方。并且，官总经理所说天成饮品质，表示感兴趣。但就在销售代表犹豫踌躇间，广州“鹰金钱：又一次抢了先机，和食品产销联合公司签了约。至今，天成饮品只能通过销售代表亲自送往各酒店和一些特色饮食店。除了一个庆丰公司，末见有其它特约经销商。百货大楼、华联酒店、阳光酒店迄今未能进入，遵义、安顺等市也没有代理。天成饮品的销售渠道如一盘散沙。
一月底，天成公司突然掀起了一股宣传高潮，在贵阳市中华北路一段，一行行印刷精美、五颜六色的天成饮品 POP招贴广告挂满了街头，然而这种常用来是挂在餐厅庙堂和吧柜里的双面招贴，如此出现在街头，不仅造成不必要的浪费，又给人不伦不类的感觉，使这种原本十分高雅的招贴，与满街的招聘启事，租房启事甚至淋病梅毒类的医药广告为伍。尤其令人不解的是，策划人为何独钟中华北路；中华北路整段为贵阳市拆迁区，今天拆一房明天拆一店，从时效上不能长久不说，残垣断壁加上满地的天成广告招贴，使天成饮品形象再次扫地。
3月8日，在天成饮品出现跳楼风波后，公司在广播中的广告也突然中断，原来策划者心、血来潮，拟搞一次大的促销活动，“30000罐免费品尝活动”。为配合这次活动，天成公司做了几条横幅，广告语为“天成滇橄榄汁，保健嗓子”、“天成饮品、伴你回家”，且不说广告定位如何，活动组织运作工作就漏洞百出。品尝活动是请商专学生配合的。由于事先没策划好，品尝这一天秩序混乱，事先末做好鼓动工作，商专学生散漫，形象欠佳，叼着烟翘脚坐在发罐台上。而排队由于事先末限制，前往品尝者多为“川军”，也就是进城打工的农民。这种阵势使有心品尝有点层面的人望而却步。还有就是一些闹着好玩的少儿和学生，没有起到真正的品尝效果。而更糟的是，品尝的均为5月到期的饮料，品尝者均有一种被愚弄的感觉。由于品尝人员素质多半过低及饮品期限问题，天成饮品形象向更低的档次跌落，许多人由此误认为跳楼价才是正常的价格。
6月初夏，饮品销售进入旺季，但天成饮品仍然未能在贵阳占据一块市场，继4月后，也末见其有更大的动作。到此，兵败贵阳已成定局。
天成兵败贵阳的病因及药方
1、产品方面：
病因 ——由于天成饮品在昆明、重庆等地都处于旺销状态，所以其在品质方面还是能被消费者接受的。但也存在产品线过于单一，产品市场定位不明的情况。
药方——继续在原有的质量基础上加强质量管理，进一步提高产品品质。在可能的情况下，拓宽产品线，以适合多种消费者的需求。但在开发的过程中，要以满足消费者的口感为原则。
2、价格方面：
病因——由于天成公司对产品销售价格控制不当，引起了价格混乱，各处卖场售价不一，最大价差竟差近一倍。这引起了消费者极度的不信任感，也使零售商也不敢销售天成的饮品。最终，导致产品价格跳水，严重影响了天成饮品在消费者心目中的形象。
药方——公司应根据临近市场的产品价格和当地的竞争者，制定符合产品形象的价格体系，并严格控制，对经销商也要给予合理的扣点和利润。不能采用低价渗透策略，而应在树立品牌形象的基础上，适当地采取价格促销。公司应采取以下措施：其一，将原先的各级批发商吸纳为享受统一的出厂批发价、但年终按各自销售量享受对应返点。为平衡原来上游批发商利益，新返点比例做适当提高。这就压缩了中间环节又兼顾了原上游批发商的利益，保证和提高了批发环节的积极性和畅通性。其二，如出现低价倾销或投机抬高价格的行为，减少适当比例的年终返点回报，直至取消其分销资格。其三，企业要控制好市场价格。导致市场价格下滑的最直接原因就是企业直接降低出厂价，市场价格降低后很难提高，产品将一直处于低价格甚至低于成本价的水平，卖得越多赔得越多，造成市场无效性。企业应该使出厂价维持在一个合理的水平上，要保证企业应有的利润，而不能为了眼前的市场份额而盲目降低价格，否则最终将陷入价格陷阱。
3、分销方面：
病因——选择了不合格的总代理，分销力度不够，铺货不到位，更没有建立自己分销渠道。公司还错误的把集团客户作为主攻对象，而忽视了饮品作为日常消费品的特性，放弃了多零售终端的控制。
药方——应选择一个更合适的经销商（案例中提到的“贵阳食品产销联合公司”）或是自己建立营销渠道，控制更多的分销终端，给予各级分销商合理的利润和折扣。虽然，自己建立营销渠道，会花费大量的人力、财力，但对于品牌在贵阳地区的长远发展大有益处。
4、推广方面：
病因——1）丧失时机。天成公司没有抓住饮料销售淡季，展开宣传攻势，取得先声夺人的效果。2）虽然出发点无可后非，但由于pop宣传和免费赠饮两项促销活动的策划和控制不当，反而帮了倒忙，严重损害了品牌形象。3）公司产品出现跳楼价后，没有危机公关意识，导致产品形象一再跌落。
药方——天成公司应仔细研究当地市场状况和消费者偏好，并预测未来市场的发展方向，较竞争对手提前一步采取市场行动，取得主动权。公司可以在当地电视台做品牌形象方面的广告，配合在零售终端张贴pop宣传画和变相当降价促销活动，千万不能轻易采用赠饮的方式开展活动，这样只会使消费者对该产品产生廉价商品的感觉，和产品本身的优良品质极为不称。从促销本身的作用来说，促销是一把双刃剑。运用得当，将具有强大的杀伤力：既增强了品牌知名度，又让消费者参与到品牌中来，和品牌形成互动；如果运用不当，促销将成为品牌衰弱的起点——促销令品牌陷进掉价的怪圈。因此，促销仅仅是战术层面的策略，而不能作为战略来抓，也不能成为企业竞争的法宝。天成公司在产品开始进入贵阳市场阶段，可以用也下促销策略：
公司在产品成功进入市场后还可以采用以下促销策略，进一步扩大品牌占有率：
建议公司还可以采用统一的品牌形象代言人，这会有利于品牌的树立。
杜佳琳小组案例：
案例四：
l 广告效果三阶段的诊断测试内容：
广告前测试诊断：对谁说、说什么？
广告中跟踪诊断：达到率、接受度。
广告后效果诊断：与广告预置目标的差异。
l 广告效果的三个方面诊断：
广告策略与定位诊断：即判断你的广告关于“向谁说、说什么、如何说”的问题是否准确有效。
广告创意表现诊断：判断你的广告创意表现的目标受众接受度和购买动机与行为变化。
媒体组合与广告发布诊断：目标受众是否接受所选媒体、媒体覆盖度、媒体发布到成本率。
下面是我们设计的关于广告效果诊断的测试问卷。
广告效果自我诊断问卷
请您认真阅读该问卷，并根据您的企业的实际情况客观回答下列问题，即在是或否的答案上打“√”，然后统计得分，判断结果。
（1）在投放广告之前，您的企业有明确的广告目标吗？
是 否
（2）您的企业是否要求广告代理商为您作广告效果诊断与反馈？
是 否
（3）您是否在广告预算中留有广告效果的诊断费用？
是 否
（4）您是否在发布广告片和平面广告文案与设计前对其效果作出预测？
是 否
（5）你的广告效果诊断是否以第三者的身份进行的？
是 否
（6）你的电视广告是否有2~3套30秒、15秒、5秒的不同版本的广告片？
是 否
（7）本次广告投放是否纳入1年以上的广告策略方案中？
是 否
（8）您是否半年调整一次不同长度CF片的播出计划？
是 否
（9）您是否每年向电波媒体和印刷媒体索要其详细的收视率、发行量及具体栏目的视听众和读者状况信息？
是 否
（10）您的报纸广告是否考虑选择每周具体的某一效果最好？
是 否
（11）报纸广告版面选择是否考虑该版面栏目的特点、内容及读者对象和该版面的阅读率？
是 否
（12）电视广告是否考虑不同时段与栏目的首选对象与收视率的差异？
是 否
（13）您的户外广告文字是否要人停留8秒钟才能看完？
是 否
（14）您的电波媒体广告，30秒的时间语言是否超过了50个字？
是 否
（15）您在发布广告前是否间接监测或直接到媒体单位了解竞争对手是否在同一时间也密集发布同类产品的竞争性广告？
是 否
（16）您的媒体计划是否考虑到利用各种不同的长效与短效媒体，现场导购媒体与大众媒体的互补作用？
是 否
本问卷只是一个一般性诊断问卷，如果企业市场部或企划部负责人能回答出12个以上的“是”，则您的广告效果有可能会好，但只是可能；如果回答少于8个“是”，则您这次投放的广告费用很可能付之东流，效果好也只能靠一时的运气了。
下面，就以派力公司曾主持的一家医疗电器销售公司的诊断项目为例，介绍一下营销诊断的操作方法。
案例：某医疗器材销售公司营销诊断书
一、 产品诊断
（一）、产品组合策略
1、从国家经贸委或海关总署查出全国每种医疗器材每年的总进口量，然后和本公司的进口量比较，进而分析其市场占有率、毛利、行业市场成长率等，最后则研拟出本公司应加强的产品品目。
2、同时销售消耗品，其理由是：
1）以消耗品带路，打进更多的新客户。
2）一旦以消耗品打进新客户后，则可有适合的理由常去拜访（补货），这样就便于与客户建立良好的关系，从而最终争取到仪器的订单。
3）有消耗品，则新业务员一进来就能在短期内做到生意，有成就感，人员流动率会减低。反之亦然。
3、发展副品牌：
在老产品方面，除了现有的老品牌（价格高）外，应努力寻找价格较低的新品牌，才能争取到经济实力不大和斤斤计较价格类型的客户。
（二）、纠正业务员只顾卖老产品，不愿卖新产品的习惯和行为。其对策是：
1、加强业务员对新产品知识的了解。
1）编制“市场分析报告”、“标准推销话术”等，以培训和支持业务员。
2）请生产厂派人来讲解产品及客户知识。
2、每季宣布该季公司销售的重点产品，列入各业务员业绩考核项目中。
（三）、运用市场细分策略，开发家庭用医疗器材，并开拓家用医电市场。
（四）、抢先引进新产品。包括：
1、目前国内或大区市场上还没有的产品。
2、改良后的老产品。
二、 价格诊断
（一）由于本公司历史悠久、市场占有率高，别的公司就代理国外其他品牌，以低价与本公司竞争，抢夺本公司原有的市场。那么应拿出的对策是：
1、采用分段订价法。
本公司抢先引进某种新产品，刚开始采取高价政策，以获取抢先上市的利润（同时这样也才能支付庞大的市场开发费用）。等到许多竞争对手跟进时，则降价以打击竞争对手，防止市场被抢。
但要切记：采用分段订价法时，本公司必须不断开发新产品，抢先在全国上市，方能奏效。
2、采用副品牌策略。
（二）、以分期付款和租赁的方式来开发中小型规模医院。
（三）、加强非价格竞争策略：
1、邀请国外权威学者举办学术演讲会。
2、针对医院实际，举办医疗设备购置、使用，如何吸引病人使用等有关知识和操作技巧的研讨会。
3、售前服务：推荐适用机种，提供使用机会。
4、准时送货，并提供认真的培训。
5、售后服务：维修的零配件齐全，服务阵容强大，维修迅速及时。
三、 销售渠道诊断
（一）、本公司应积极开发中小型医院。其理由是：
1、符合本公司经营的传统理念。开发中小型医院较少受到政治力量、回扣等困扰。
1、 由于市场总量大，因此可大幅度提高业绩。
2、 由于时代的进步，生活水准的提高，中小型医院也需要现代化的仪器。
3、 本公司业务员通过消耗品销售均已中小型客户建立长久而良好的关系，所以不需常拜访，因而业务营运费用降低。
（二）、开发中小型医院的方法：
1、除本公司现有的10家地区经销代理商外，不再寻找新的地区经销商，完全由本公司直营。其理由是：
1）受制于人，无法充分配合本公司的政策和计划。
2）受对经销商控制力所限，公司整体业绩无法大幅度提高。
3）避免打乱市场价、货款回收困难甚至死帐的风险。
2、先在华北地区试销，成功后在扩展至其他地区。
3、将试销表现良好的老业务员分至各区担任地区销售主管。
4、务必做好招考、训练新业务员的先期工作。
（三）建立详细的客户基本资料档案。
四、 推广诊断
（一）对客户：
1、举办新产品发表会、学术和操作技术交流会等。
2、会上举办聚餐摸彩活动。
3、对终端客户提供市内24小时、市外72小时反应时间的维修服务承诺。
4、以优惠价供应老客户新产品。
（二）对业务员：
1、本公司业务员的缺点：
1）不够积极、主动、缺乏冲劲。
2）公司老业务员没有做好带新业务员的任务。
3）巡回路线规划不当，经常性效率低下，而且常常得小失大，部分老客户久未拜访。
4）无法也无心做销售预测和工作计划。
5）没有做好向公司反映市场情报的工作。
2、对策：
1）由顾问负责规划全盘的业务员教育培训。
2）制订业务员的考绩办法，将上述缺点所列项目列入考绩项目，并据此影响其年终奖金、加薪与迁升。
3）由销售部经理协同顾问编订“标准推销话术”。
4）定期召开销售会议。
（三）、本公司应采用的广告和公关方式：
1、编印设备使用手册，寄给中小型医院。
2、运用新闻报道、学术会议、向贫困地区医院捐助等活动来强化本公司的形象。
3、在3家主要专业杂志上刊登广告和相关的学术、科普文章。
陈浩小组案例：
“FU大楼”公共关系诊断报告
FU大楼是新建企业，在广大消费者中名不见经传，因此，通过开业前后的公共关系工作，尽快提高企业的知名度，并逐步形成社会对企业的良好印象，是一项十分重要的工作。为此，可本着经济、有效的原则，考虑以下几个方面的具体做法：
（1）开业前适当的时间开始做广告，如在商店门前以醒目的招牌、标语等告之开张日期等，使附近及过往行人留下印象，捷足先登的效果。同时，在商店周围的主要交通路口，如前门地铁车站，与前门箭楼西门相对的街道两侧，大栅栏东、西口以及和平门等地区树立大幅广告牌，宣传FU大楼的开业日期、地理位置、经营范围和服务宗旨等。这类公共关系广告的特点应有别于一般的商品推销广告，而以突出企业价值观念或经营文化为主，力争树立企业的良好形象，以长久地吸引消费者。
（2）开业前要设计定做一些用来赠送来宾、协作单位及首批光顾商店的顾客的纪念品。纪念品既要实用、又具宣传的功效，如购货袋、文具（笔、名片夹等）、时令小商品或日用小物品及小装饰品。纪念品不论大小，都必须带有企业标志，最好同时使用场名、场徽，以加强识别功能。
（3）设计带有广告性质的包装纸、包装袋。还可设计带企业标记的专供礼品商品使用的包装物。
（4）开业前后的一段时间，应集中做较多的广告。针对目标市场的情况，可选择北京广播电视报、北京电视台及中央电视台等在北京地区收视率的媒介做广告。为招徕外来顾客，也应在火车站、地铁站和大栅栏地区及周围的旅馆中做广告。
（5）在正式开业前，先试营业一段时间，具体时间长短可根据实际情况而定。在试营业期间，可请新闻界、上级主管部门、协作单位、消费者协会、居委会、有业务关系的工商界有关人士光临指导，并有针对性地对社会发放一定的入场券，使一部分消费者先睹为快，为企业进行义务宣传，吸引更多的消费者日后光顾。同时，适当地“控制”入场的办法，易激发人们的好奇心，促成社会公众盼望企业早日正式营业的心理氛围。
（6）开业时间可选择我国重大的传统节日前夕，有利于、渲染气氛。可举行开业典礼，请有关领导、知名人士及当天第一位到达的顾客共同剪彩，并通过新闻媒介及时报道。
（7）开业初期及今后每逢重大节日，可组织一支临时的流动广告队，身披绶带，在大栅栏街、前门大街及廊房头条、二条等繁华商业区整队穿行，吸引顾客，起到导购作用。
（8）印刷有关宣传资料分发给顾客，内容包括“介绍企业、介绍商品、生活小知识、选购商品常识、”顾客之声“等。开业初期印发一批，以后可不定期印发。
（9）开业前后除抓好宣传、广告等工作外，还扎扎实实地做好企业与消费塲公共关系工作，如成立消费者监督委员会、设立顾客接待部门等。企业可设专职公关人员，以妥善、有效地处理公关方面的事宜。
李宏波小组的关于青岛啤酒的案例：
一、案例：众所周知，目前青岛啤酒无疑是全国排名第一的啤酒生产厂商。但是，很少有人能想像，在1996年，青岛啤酒的产销量不过31万吨，而主品牌青岛啤酒的产销量只有28万吨。90年代是中国啤酒行业稳定增长的阶段，１９９４—１９９８年的４年中，啤酒产量增加了５７３万吨，企业平均产量提高８６％。如１９９８年，年产１０万吨以上的企业总共４４个，其产量占全国总量的４８．４％。中国啤酒市场保持稳定增长，其中中低档产品的市场扩张速度远高于高档产品。啤酒市场竞争激烈使众多地方中小啤酒生产企业以及部分外资啤酒企业难以为继，这给啤酒生产商提供了低成本扩张的良好时机。1997年青岛啤酒的营销层果断做出“低成本，高速扩张”的发展战略，青岛啤酒从此走上了收购兼并低成本扩张之路。有人曾做过估计，如果青啤没有采取这种策略，那么现在的排名最多只能在第八、九位，就不可能有今天第一的位置。
可以说，“低成本，高速扩张”使青啤发展壮大起来。但从2000年开始，青岛啤酒却因为这种策略使自己陷入了困境。然而近来啤酒市场的“跑马圈地”狂潮，使青啤吞进了一个又一个的地方啤酒品牌，青啤越来越背不动如此沉重的财务负担。
二、诊断要点：
1、市场环境分析：
(一)行业特点分析：啤酒有明显的区域消费特征，即以地产地销为主，区域品牌则有“区域板块”的特征。例如，山东啤酒除个别知名企业属全国性品牌之外，其它均属于地方性品牌。虽然有些企业销售范围涉及外省市，在较远地区也搞集中投入开发，但销售数量比较少，销售地区分散。啤酒企业销售主市场都放在家门口，在此基础上兼顾周边市场开发，地理位置越远啤酒产品的辐射能力表现越差。因此，“销地产”成为啤酒企业比较偏好的一种营销策略。
但同时应该注意的是，今天的啤酒消费已进入感性与理性兼之的消费时代，人们对啤酒的狂热已经成为过去，对价格的敏感程度也逐步在减退。啤酒企业之间产品的质量差异在减小，啤酒花色品种不断增加。消费者的选择随意性在加大，可以在购买过程中遵循最大边际效用原则调整自己的购买意愿。无疑直接并购是企业快速扩张的最佳途径，但市场毕竟不是买来的。
(二)行业竞争分析：在与国内啤酒企业的竞争中，青啤无疑具有资金、技术、规模和品牌等方面的优势。但从国际竞争角度来看，中国加入ＷＴＯ后，中国巨大的消费市场必然引来激烈的国际竞争。几年前就有专家预测说，各大啤酒巨头以绝对优势瓜分中国啤酒市场已是必然。可见，青岛啤酒需要正视自身实力，尤其在科技水平上与国际强势品牌的差距。
2、低成本扩张战略分析：青岛啤酒的前老总彭作义曾经说过：“青岛啤酒要打完老鼠，打老虎。”其中隐含了青岛啤酒充当中国啤酒霸业的野心。实际上他也是这么做的：发挥品牌及技术优势，低成本扩张尽快扩大规模经济，建立跨地区、跨行业、综合性的企业集团。下面从适宜性、可行性、可接受性三方面对青岛啤酒的低成本扩张战略进行分析。
(一)低成本扩张战略对外部环境的适用性。
①战略适合行业发展。啤酒行业是典型的成熟型行业和防御型行业。啤酒的生产技术要求不高，固定资产投资额教小，而生产毛利率相对较高，市场竞争较为激烈。啤酒作为大众化消费饮料，消费需求弹性较小，基本上维持缓步扩张的势头。啤酒企业的行业进入和退出壁垒都不高，每年拥有大量的啤酒企业进入和倒闭。我国地方政府对本地啤酒制造企业采取保护措施，另外地方消费者对本地品牌认同感也较强。品牌对消费者选择的作用非常巨大，所以能够在品牌、市场占有率等方面表现优秀的企业将获取超过行业平均利润的收益。因此青岛啤酒想采用低成本大规模扩张以达到品牌、市场占有率的优势。
②战略为环境变化所逼。1996年，青岛啤酒的产销量不过31万吨。南北顾盼，燕啤与珠啤异军突起，令青啤心神难安。而再此期间，山东政府曾发起统一“鲁啤”的号召，可是山东地方啤酒厂根本没把青啤看在眼里，青岛水太浅了，缺乏纵深度，而在北京上千万人口的大城市，燕啤足不除户，只凭精耕细作就可达到百万吨级的市场容量。因此，我们不难理解，为什么跨省区的大规模并购成为青啤最现实的选择。
③战略利用了环境的机会。青岛啤酒是中国啤酒也实施兼并的先行者。从外部环境说，青岛啤酒上随着国外啤酒品牌在中国市场的节节退败，国内啤酒企业分化、重组，大集团的群雄逐鹿及国家要求国有大中型企业三年解困并出台一系列政策而获得最佳发展机遇的。从青啤自身来讲，也是青岛啤酒多年来“有品牌，无规模”情况的一次爆发。国内有几百家中小啤酒企业，由于规模小，没有技术优势，所以陷入亏损境地，找一个“好婆家”是其出路所在，大集团的资产重组实际上就是这些企脱困的良药。
④战略利用了青岛啤酒的优胜。青岛啤酒是中国历史最为悠久的啤酒生产商，其利用在国内啤酒业第一品牌的地位，收购了一大批这小啤酒企业。在购并地方品牌后，通过技术、营销输出提高产品质量，仍然保留原来名称，加注“青岛啤酒系列”。不但为购并企业带来了成功，也使青岛啤酒的品牌价值上升到46.83亿元。青啤还利用其科学的营销模式、完善的营销网络及其深远的企业文化对购并后的企业进行改造。充分做到：酒到哪里，人到哪里，营销到哪里，企业文化延伸到哪里。
(二)低成本扩张战略的可行性分析。
1、用波士顿矩阵说明当时青岛啤酒低成本战略的必要性。
市 高
场
占 10%
有 低
率
高 1.5 低
相对市场占有率
青啤处于幼童象限：
相对市场占有了=青岛啤酒销售额（1996年）/竞争者销售额（燕京啤酒）<1
(青啤销售额小于燕京)
市场增长率=(当年市场需求-去年市场需求)/去年市场需求*100%>10%
(青岛啤酒从公司发展到97年的集团,说明其发展速度快,有吸引力)
幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低后，就转变为金牛。青岛啤酒采取低成本扩张战略是当时市场的需要。经过低成本扩张战略后，其也较成功地转向了明星类企业，具有较高的市场增长率和相对市场占有率。
２、经过连年征战，进行低成本扩张，青岛啤酒的规模飞速扩大，一跃成为国内最大的啤酒生产厂商。但与此同时公司本身以及被兼并企业也因此产生了营销水平、财务状况等发面的一系列问题。 也许青啤应该消化一下已经吞到肚子里的企业，在它们开始给青啤这个肌体输送营养之后再去吞并其他企业。
首先，中国的企业中往往存在非常严重的“内部人控制”情况——所谓“内部人控制”，是指企业的营销层而不是股东、所有者真正地控制一个企业——这就势必导致一个企业只要还能活下去，一定不会要别人来兼并的现象。因此，能够兼并到的企业基本上都是已经在经营上实在难以维系的，企业的各方面素质都不会很好。青岛啤酒面临的也是这种状况。青岛啤酒兼并的每一个企业都需要公司花费大量的营销人才、时间、费用等资源进行整合，在被兼并企业中建立同青岛啤酒一致的企业文化、生产营销规章秩序等，双方需要的磨合期比较长。而在这比较长的磨合期中，青岛啤酒本身以及被兼并企业的运转成本相对来说应当是比较高的，利润也比较微薄。
其次，青岛啤酒收编各地地方啤酒小厂的模式多种多样，有的是承接破产企业，有的是现金收购，有的是承担债务。但不管是什么方式，最终总绕不开一个钱字。而且，每一个被收购的企业都在嗷嗷待哺，急需大量的资金——如果不是因为缺钱，很少会有企业愿意被别人兼并，至少在中国是这样。——买下股权的钱可能只是重新整合这些企业所需资金的一小部分。
事实上，在毛利率基本保持不变的情况下，青岛啤酒1999年的销售额比1998年增加42%，净利润却减少了1000多万元。其所以会出现这种现象，主要是因为营业费用、营销费用和财务费用等都大大增加了，其中，增加幅度最大的财务费用一项增幅近400％。这些费用的急剧增加都和青岛啤酒的高速扩张分不开。在整合期完成之前，这些费用不可能降下来，而且在正常情况下，整合期不会很短。换言之，在可以预见的未来几年，青岛啤酒的赢利不可能出现大的改善。
而且，青岛啤酒的财务状况也存在一定的问题。截至1999年年底，青啤的负债总额为26.43亿元，比1998年增加了10.3亿元，增幅超过60%。2000年上半年青岛啤酒的兼并力度有所加大，估计总债务还会有一个明显的增加。而1999年底青啤的股东权益只有22.5亿元，资产负债率达到55%，对于传统行业中的龙头企业，这显然是一个过大的债务。
由于扩张太快，需要较长时期的整合，最近几年的利润预期不会太好，青岛啤酒利用资本市场进一步融资的可能性比较小——在国内A股市场上青岛啤酒已经丧失了配股资格；而在香港股市中，由于青岛啤酒H股的价格一直徘徊在每股净资产以下，也基本上不能进行增发等新的融资活动，难以募集到增量资金来改善其不良的财务状况。而且，为了维持公司在香港股票市场上的形象，公司还计划回购10%的H股，也就是说回购3468.5万股H股，按照每股净资产人民币约2.5元并溢价10%的价格，还需要现金约1亿元，数目虽然不大，但也为青岛啤酒本来就不好的财务状况雪上加霜。当然，如果营销当局能够批准青岛啤酒增发1亿股人民币新股，其将募集到的几个亿的资金将立即缓解青岛啤酒在财务上的困境。
３、青啤无法应付竞争对手。就全国而言，啤酒的生产能力已大大超过市场的需求，在一个生产能力过剩的市场里面，价格战将不可避免。但平均而言，每吨青啤的价格上燕京的１.５倍，价格的劣势能否用品牌的优势弥补？相对燕京而言，青岛啤酒１8.3的品牌渗透率具有相对的优势，可是百威的14.6，蓝带的11.8将直接威胁到青啤的品牌优势。而且相对于外国啤酒厂家，中国啤酒也还有两大劣势：一是优质大麦依赖进口。二是先进设备依赖进口。如果青岛啤酒不能解决原材料和技术的问题，中国入世后，面对国外强大竞争者，青啤将会无反击之力。青岛啤酒在低成本扩张的同时，应该多投资于自身的科研、技术。
4、解决快速发展过程中存在的问题。无论是大事所趋还是战略需要，操作失误都会可能会导致战略的崩溃。因此青岛啤酒也尽力以解决快速发展中的问题。其一是营销模式改造：一个核心，六个体系和两个支撑。一个核心上科学严格的营销与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、发展创新体现；两个支撑是企业文化和工艺技术。其一是控制营销网络，要求没一家被购并企业“克隆”直销模式（送货上门不放过任何可卖啤酒的销售点。）其三是建立事业部制，加强对被兼并企业营销。
(三)利益相关者的可接受性分析。
1、青岛啤酒过高的负债率和过低的收益严重影响股东们的自身利益及对企业未来发展的信心，股东可能会报着防患心理减少投资或不投资；另一方面，由于青啤旗下有很多几近破产的企业需营销、整顿，是否赢利还是个未知数，而且青啤还有巨大的债务未偿，银行也会逐渐对他失去信心。还有在股市上所受的挫折…都说明股东对青啤的低扩张战略抱有很大的怀疑，其可接受性大打折扣。但是青岛啤酒集团这几年投入4亿元资金，公司总资产五年间增长一倍（52亿元）；品牌资产的不断增值；在全国市场占有率的快速攀升这些不争的事实，也给青岛啤酒股东一颗定心丸。
2、青啤集团采用低成本扩张战略，以名牌带动式资产重组过程中，也采取了一系列防范风险的措施：一、收购兼并的企业一律注册为独立法人，按现代企业营销模式设立董事会和监视会，自主经营，自负盈亏。二、建立事业部制体制，按兼并企业分布划分战区，统一产销，统一市场营销。这些伴随青啤扩张战略而采取的营销方面的改革，将要求青啤总部营销模式的进一步完善，而且也会带来总部与各事业部之间及事业部内部的各种问题。青啤，你在营销方面准备好了吗？
三、诊断结论：
扩张战略的评价
从中国的总体市场分析，虽然中国啤酒市场在总量上已经超过了美国成为世界第一大啤酒消费市场，但是人均水平还不及美国的六分之一，市场潜力还很大。从前面的分析来看，青岛啤酒属于在增长迅速市场中竞争地位强的企业.按照总体战略选择矩阵,应该选择集中发展现有产品或劳务,采取横向或纵向一体化的策略.而采取新BBG矩阵分析,最后也要求企业采用扩张战略,扩大规模 (如下)。因此青岛啤酒采用通过低成本快速扩张的策略在理论上也是站的住脚的。
综上，我们看出青岛啤酒不计成本、尽量扩展规模的外延型发展，有其必然、适合的一面，通过扩张，规模很快上去了，在资产、品牌、市场份额方面也取得了很大发展，但相当长的时期内企业利润水平、财务状况都不理想，而且一旦资金出现缺口，企业将会面临非常危险的境地。当然我们不能要求青岛啤酒象燕京啤酒那样保守发展，毕竟二者在环境及内部条件上差异较大，但我们希望青啤能够在品位、质量、价格及营销、内部控制等方面下足工夫，不断发展壮大。
四、青啤的企业诊断药方
通过以上诊断分析 ，本小组认为：青岛啤酒在扩张过程中犯了冒进和分散化的错误，在品牌策略未能始终如一的将自己的品牌推广扩大，这使它现在的繁荣呈泡末化，有虚假感。但是如果要青岛啤酒改弦更张为时已晚，而风险成本将十分巨大，因此只有在现有基础进行改革。
首先，必须放弃盲目扩张的势头。要在考量企业的财务能力的基础以及对方公司的规模和经营能力上，慎重采取行动，宁缺毋滥，不要以为公司兼并时成本低就好，以后的经营费用也必须考虑。
其次，对已兼并企业的改造要坚持优胜劣汰的法子。并不是每个市场都要控制，也不是每个企业都要搞好。努力支持有品牌、资金和规模优势的企业，在150公里啤酒行业“作战半径”中可以放弃一些弱势企业，甚至一些事业部。
再次，品牌对一个公司来说相当于它的生命线，扶持主打品牌是这条生命线的节点。对青岛啤酒来说，扩大青岛啤酒的影响是公司品牌工作的重点，而不应该相从前一般在每个地区运用企业原有的品牌，这样虽然可以保证相当的利润，但是不利于青岛啤酒品牌的推广，其他牌子充其量只是辅助作用。
总之，今后青岛啤酒在进行扩张过程中也许更重要的是进行对新并购的企业进行整合，这才是青岛啤酒的生存发展的源泉。
 潘玉章 |
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