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c.j. Ng 和 Tony Wai撰写 

如果你的业务面向公共机构，或者涉及提供高额合同的大型系统、基础设施、工程、或复杂设备，特别是针对国际大型项目，你往往需要参与招投标并中标才能赢得业务。通常情况下，重大合同的招投标过程需要大约6‐9个月做准备。但是，如果你在收到招标文件后才开始投标的准备工作，你可能已经落后太多，并且不会有很大的胜算。落标则意味着你为此所做出的努力、投入的精力、财力和时间都将付诸东流。 

作为一家每年在全球帮助客户赢取价值超过2000亿美元标的业务的专业赢标咨询机构，“Shipley识励赢标”公司的经验表明，准备赢标的过程远在招标文件发放很久以前就已经开始，并且整个投标过程又可被细分为6个业务阶段（见附图）。投标者预早部署的长期规划和捕捉机会策略、严谨的标书方案开发过程和优异的述标技巧都是大大提高中标率的重要因素。实践证明，运用有效的赢标策略，83%的赢利率是可以持续达到的。 

 

要增加你的赢标机会，你应该： 

· 及早部署，为捕捉重大标的机会作必要准备 

· 明智选择和决定哪些标的是值得参与的，而另外那些可能最终只是浪费时间和资源 

· 理解并顾及客户的某些潜在和隐秘问题及需求，这些需求可能不会在招标文件里直接表述出来 

· 整合你的业务开发、投标方案编撰、技术支持和“标的专家”团队。如此可以建立兼顾客户的显性与潜在需求的全面方案，另一方面能更好地展现出你是优于其他竞争对手的最佳选择 

这里有一些技巧，可以立竿见影地帮助你改善投标结果。 

选择正确的投标机会 

在最近一项针对参与公开招投标的中国公司的调查中，我们发现: 

· 十之八九的投标行为是以失败告终 

· 即使中标，其中也有30‐40%的项目不怎么盈利 

· 如果说人脉“关系”在招投标中扮演举足轻重的角色，那么，实际上许多公司都浪费了很多时间和资源在培养错误的人脉关系上

与其无针对性的四处投标，倒不如有选择性地提高那些真正有价值的招投标项目的赢标率。 将注意力集中在精选出更有把握的项目上，你就可以投入相对更多的时间和资源以争取到更高的赢面。 

以下的评估准则帮助你判断哪些标的项目应该优先争取，我们将它称为4R模型：

· 可靠性Reliability: 

o 客户对该项目具体的技术性能要求都有哪些? 

o 这些要求和你所能提供的匹配吗? 

o 你提供的性能标准和竞争者相比如何? 

· 关系Relationship: 

o 你与项目的主要影响力人群（包括决策者、最终用户、评标者等）之间的关系处于何种水平？其中是否存在较多的支持者，或者较多的反对者？ 

o 你的竞争者与这些主要影响力人群的关系如何? 他们比你有更多强力支持者么? 

o 这些主要影响力人群之间的关系如何? 

· 响应Responsiveness: 

o 在客户公开招标之前，你和你的团队花了多长时间去了解客户的需求? 

o 与你相比，你的主要竞争对手是更多还是更少地和响应客户的沟通? 

· 资源丰富性Resourcefulness: 

o 你能提供超越客户期望的创新解决方案吗? 

o 在提供超越客户期望的创新方案方面，你的能力相对于竞争对手如何? 

为把握机会做好部署 

《孙子兵法》名句：“知己知彼，百战不殆”是很好的提示，如果你对你的客户和竞争对手了解不充分，你获胜的机会将大打折扣。

尽管普遍观念认为低价和神秘的“关系”决定了合同招标的输赢，然而很多重大项目的招标却因为备受公众关注而不可能由单一关系一手遮天，同时，因为牵涉到众多具有影响力的利益方，而投标的诸雄各具不同的关系渠道，使影响赢标的因素更趋复杂。诚然，关系也好价格也罢，虽然皆具影响作用，但它们也仅是漂浮在水面上的冰山一角，更多更复杂的影响因素往往隐藏在水下。事实上，往往在招标文件发布之前很久，在各投标者为投标做准备和部署的阶段中，招投标的结果就胜负已定。

在涉外或国际重大项目招投标的环境中，很多国人眼中的招投标的“中国国情”，事实上同样在国际舞台上演，赢标的游戏规则也大同小异。当然，在比较规范的西方国家，法规的规范性和透明度相对较高。中国企业参加涉外或国际项目，一般以价格胜出，但由于缺乏对当地文化、法规、关系、预算、其他国际竞争对手的了解，以及标书措辞上对英语语言的使用不当，可能在赢标方面造成无辜的劣势，甚至影响标书的“合规”，增加落标风险。定价策略如果缺乏有力根据，也会影响利润。在这些情况下，有效的前期部署和借用“标的专家”的力量就能够洞悉商业情报，做到“知己知彼”。 

要做到知己知彼，你需要远在客户招标之前，做更多的事： 

· 如果你参与政府招标项目，花时间和人力去公关，熟悉当地的政府官员将非常值得。进一步地，如果能为当地贡献一些“企业社会责任”将更好。 

· 所有的业务都必须投标吗? 你是否也可以先做一些小额的交易或服务，用以发展关系，同时慢慢建立你的信誉和影响? 

· 你能否从第三方比如客户的客户、供应商和分销商处得到更多的信息? 你能通过这些第三方的引荐去认识关键决策者吗? 

发现客户潜在和隐秘的需求

 

由于多种原因，某些客户并不会在公开招标文件中明确表达全部业务需求，这些经常会被遗漏的信息可能包括: 

· 为什么客户会为实施该项目提出这些采购要求? 确切地说，如果客户不购买，或不能按计划实施项目，会有什么结果? 

· 哪些人对客户起草招标文件的内容有过影响? 是否存在倾斜或偏袒某些竞争者的特殊规格要求? 

· 如果客户的“决策单位”由多人组成，那么他们在采购目标上是否意见统一？还是必须注意他们的不同目标并满足需求? 

在编撰和提交你的标书之前，别忘了你应该要做的一些事项，包括: 

· 确认从客户那里了解到的规格和目标信息，以及我们准备交付的产品与服务的信息的具体性和准确性 

· 提供“概念验证”实体模型，以证明你的标书所述可以真正付诸实践、切实可行

· 到客户的各个办公地点调研，进行深入的研究和探讨等等。 

整合你的团队和力量 

一旦你已经决定去竞标，并已理解客户的显性和潜在的需求，你必须整合团队，以确保有统一的共同目标。通常，你的团队由下面这些人组成:

· 业务开发或销售人员 

· 标书开发和标书编撰人员 

· 标的专家 

有意思的是，虽然有许多公司专门建立了由专业技术和财务人员组成的标书开发和标书编撰团队，但市场开发人员往往缺少和他们就客户潜在需求方面的足够沟通。

通常情况下，这样的标书由于过于复杂和耗时太长，业务开发人员无法和标书开发者一起准备细节，于是他们只是给标书开发者简单交待一些关于客户要求的概要。另一方面，标书开发和标书编撰团队则根据这些概要在自己的假设基础上起草的他们标书。

没有和客户频繁的面对面沟通，标书开发团队不可能拟定出真正解决客户需求的标书；没有努力理解编撰标书的关键因素，业务开发者也不可能有效指导标书开发团队如何确切地响应客户的需求。

 

有那么另外一群人，被称为“标的专家”。这些可能是公司内部的同事、外部的专家、朋友、或专职顾问，只要他们有合适的专长和经验，就能帮助你赢标。这类专家可能在包括以下的方面给你提供帮助： 

· 政府关系或其他关系的引导 

· 提供赢标策略和风险最低化的最佳实践经验 

· 为招标的设备、系统、技术从客户角度如何使用提供技术专长 

· 对客户的业务或其组织管理方式的商业洞悉 

· 疏通业务开发人员和标书开发人员的交流机制，保障努力方向的一致性 

标书是全部努力的结晶 

编撰标书虽然看起来是战术型的技术工作，事实上也被很多机构看作技术活。然而，它却是投标项目团队努力的汇聚和成果的结晶。如上文所述，只有团队间的紧密协调和有组织的系统化的客户交流，才能高效地有条理地汇聚出一套赢标文件。 

一份好的投标书应该反映出： 

· 投标者对招标要求的全面理解 

· 投标项目对招标要求的完全“合规性” 

· 投标者相对于竞争对手的“独特优势”或“区分优势” 

· 高度概括重点并能抓住兴趣的“领导概述” 

· 以客户利益为重心的思路模式 

· 投标者的专业水平 

一项对招标人的调研显示，大部分的标书内容都充斥着自我中心的陈腔滥调，“不值一看”， 真正让开标者感兴趣的内容不足标书内容的10%。因此，标书一般都被简单的扫描一遍，符合要求的才可能被认真研究，而研究理解的程度则大部分取决于编撰水平。同时，标书的编撰水平也是反映专业水平的第一印象。

“标的专家”里面也不乏技术编写专家，可以从标书主编的角度作为投标项目工作的汇聚点，带来新的视角。他们可能对最终投标文件的合规性、有效性、可读性、文化合理性以及提高价值等方面贡献良多，大大提高胜算。

作者联系方式： 

Tony Wai 卫劼, CPSM 

CEO, Shipley China 

tony@scmconsult.net

c.j. Ng 黄常捷 

Managing Director, Direction Consulting 

info@directions‐consulting.com 

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