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内部比较法一：

这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。

比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。再如，以前员工上班不打领不穿西装，员工之间亦没有互相交流，甚至见面都没握手。现在完全不一样了，上班西装领带少不了，员工之间还通过QQ、MSN等聊天工具进行交流，见面聊天谈心更不用说了。但这种生产关系的改变有什么作用呢？如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。

管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。

表2-5  管理人员占工资总额比例变化表

从这张图里可以看出来，以前我要一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。

从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，一个人能管一万个人，当然管理效率提高了，从成本的分析角度来考虑。你能产出那么多，当然是提高了，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。

如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。

以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，只说工资不说费用，如果今年占到整个工资总额的10%，销售效率肯定是降低了。怎么会提高了呢，这是因为卖东西的人多了，做东西的人少了。你说你效率高，那也是说不过去的事情，以前是3%，现在只是1%。以前三十个人在卖也是卖这个多东西，现在十个人在卖，也是卖这么多，那肯定是效率提高了，所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

【案例3】

管理效率提高了么？

以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长幅度超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。

以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。

内部比较法二：

（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0

以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，有多少个工人我不管你，但是我做了A产品500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。那你多少人我不管你，你无非多少人再除以1000个人，证明你这一年的人均多少天嘛。

管理人员全年工时÷产品总工时

=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）

好了，我们来看看内部的管理，内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加。去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。你这管理工时，随着我们直接的增加而增加。那你的管理效率是没有提高的，你只有小于1200天，你才能证明，你的管理效率提高了。

【案例4】

瞎忙于垃圾工作

别让员工瞎忙，要让员工忙得有价值。这是现在企业的革新管理理念。软件工程专家汤姆.马可说，“优秀的公司从来没有给我留下忙碌的印象”。

看到自己员工忙忙碌碌、甚至加班，很多企业的老板和管理者感到很开心。其实，日常工作中，许多人投入大量时间和精力从事的可能就是所谓“垃圾工作”。譬如，一位大学的院长１／３的时间里，在做一个秘书的工作——复印资料、打字、填表、送信…… 院长没有协助他工作的员工。这种情况的出现是组织作为一个系统出了问题，从组织整体的角度看，这些工作对院长没有任何价值。这里绝不是说秘书或助手的工作是垃圾工作，但是，当这些工作变成院长的工作时，它们就变成了垃圾工作。

一个过度忙碌的管理者一定做着本不应该由他做的工作。一些从专业技术人员提升上来的管理者，习惯于退回去忙于专业性的工作，这种忙碌证明了他们“有用”，让他们获得心理上的安全感，却逃避了真正有价值的工作和自己的职责——管理工作。在企业组织内部，如果员工不得不做大量无用的事情以证明自己“有用”，这样的组织不可能是高效的。

作为内部数据，我们评价哪一个部门的效率是否提高了，别看到一个人很忙，就单纯地认为他的部门效率提高了。或许他加班干的活有很多是白忙的，他们的加班是无效率的加班，老板没清楚状态还以为他员工很敬业，还显得很自豪的样子。员工就算不要加班费，但老板还要出电费、空调费等。所以，效率不一定高。有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，就可以得出效率是否高。

【案例5】

等老板下班的辉煌史

我在松下公司的时候，不管我多么地勤奋努力，我的老板总是比我上班早，差不多总是比我下班晚。进去松下的时候，我刚毕业，不懂什么，一下班，就像一下课就去打篮球一样，立刻走人。后来觉得有点不好意思，我就看一看，怎么老板还不走？那我也在这里吧。当时还没有电脑，我就鬼弄鬼弄，直到老板走了我再走。早上我要从老板办公室门前经过，他这上家伙不坐在办公室里干活的，他坐在办公室门口。当你从他门口经过时，他跟你说早安，搞得我很不好意思，于是我决定明天早点到。

在松下做了三年，已形成了“比老板起得早，比老板睡得晚”的习惯。后来我到杜邦公司上班，遵守那个习惯，我连续晋升了七级。今天我想早点回家。5点钟下班，看看老板走了没，老板不在，好，回家。第二天，就算我要约女朋友，但是老板还没走啊，等到他5:30走之后，我就轻轻松松立马走人......

间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。就跟我们的工资道理是一样的，也许工资不一定低了，因为随着这个人力资源市场的变化，也许我的工人很好招聘，我的管理人员不好招聘，所以我的管理人员的工资的比例增加了。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕的。再来看你的间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。我多花了钱请了我的员工，没请错了。我们经常在考虑，花5000块钱请一个人，还是花6000块钱请一个人划得来呢？那得计算一下，不是说5000块钱，便宜就是好的，6000块钱贵了就是不好的。6000块钱贵了，但你至少能让你的员工多获得了财富，他也就多去享受财富，你员工的幸福指数起码上升了一点点，他干活会积极多。

通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，关键是看他在我这里面，干活多还是少，他效率提高了就没关系，而这个成本增加的比例，我们一减，就知道你这个多加的工资，是值还是不值，算得出来的。

【案例6】

我是总监我很威水

我认识一个武汉老板，不太懂管理，他以前是卖饲料添加剂的，后来钱收不回来，就去做饲料。饲料卖给养鸡场、养猪场、养鸭厂之后这钱也收不回来，就自己养猪。养的猪卖给人家，就干脆搞个屠宰场。现在业务终于做大了，但他不懂管理，他跟我说：我现在要加强管理，胡老师，你专门搞人力资源研究的，对这方面很在行，给我招个人过来吧。

当时我亲自去武汉的人才市场，招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，他每天走路神采飞扬。我问他为什么不选择高工资的，他的理由是：我觉得总监的名字比经理好听，我觉得总监很威水。其实这个总监的部属只有一个人。