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我们说做人力成本分析就是给企业找一条活路，那么怎么找这条活路，也是一个关键的问题。我经常强调“落地”的概念，为什么要强调它？因为你不落地，企业没法操作，成天都是在讲人力成本如何重要，那完全都是废话，人力成本的重要性，我们谁都明白。重要的是，应该怎么有效指导企业去寻找适合自己的方法，需要一个思维的过程，有了这个过程，每个管理者都会懂得为自己的企业量身定制人力成本控制方案。

一、怎样做人力成本分析

我们在做人力成本分析时，要注意几个非常重要的数据：

Æ人力资源的效率：人力资源效率就是人力资源有效利用的程度。从企业的角度来看就是企业所拥有的人力资源围绕企业绩效做出有效贡献的程度。

Æ人力资源开发空间：人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。

Æ人力成本分析

（一）人力成本与人力成本率的关系

图1-1  人力成本与人力资源效率的关系

这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？

如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业当然要用心留住他，他可是人力资源中有价值的员工。

【案例1】

留住公司的MVP

如果你是篮球迷，相信你肯定会关注NBA的MVP，究竟是科比还是我们中国的姚明呢？NBA中的MVP（Most Valuable Player)是指在球场上发挥出色，为球队带来好成绩和丰厚利润的球员，NBA一年一度的对该赛季发挥突出的球员颁发此奖项，意义非常重大。“公司最有价值的员工”亦被称为MVP(Most Valuable Person)。微软公司总裁比尔·盖茨曾经说过：“若是有人从我公司抽走20名最重要的员工，那么我的公司将变得一文不值。”有价值员工是企业的核心力量，他们要么是科学技术人才，要么是经营管理人才，都是企业和部门的带头人，是企业或部门的灵魂人物，有价值员工离职，将对企业造成重大的损失。

柏明顿公司曾接到一个关于“有价值员工离职问题”的项目。XX公司在实施一项新产品开发项目，新产品的开发需要各个部门的配合，各个部门也抽调了经验丰富、技术过硬的多名员工参加到这个开发项目中。

但是，新产品开发项目进展到一半时，营销部的一位优秀的员工带着重要的生产技能和专业知识跳槽到了别家公司。项目组长蔡先生，这个来自研发部的年轻经理，急得像热锅上的蚂蚁，为重新选拔人才代替这个角色发愁，不知从何做起。

公司“头痛医头、脚痛医脚”，是当前很多公司人力资源工作的一种普遍方式。如果案例中的公司能储备充足的MVP资源，就不会导致这种由于某个员工离开引起的忙乱。

　　国内外一些知名公司已经充分认识到了这点，纷纷采取各种措施，如继承人规划、人才蓄水池、储备干部计划、CEO办公室等，把为公司选拔最有价值员工的理念融入企业发展战略之中，在人才引进上建立非常清楚的理念、策略、方法、流程制度以及一系列配套的措施，以保证公司能够有效地引进真正需要的人才。

（二）人力资源效率

人力资源效率主要用来反映企业人力资源的使用状况。通过分析，了解企业人力资源是否得到充分利用，每个员工是否都发挥了自己的潜能，以便决策者及时采取有效措施，提高企业人力资源利用效益。

员工个人的薪金能不能一年比一年少啊？假如你去年年薪15万，今年年薪13万，后年年薪11万，你还会不会在企业继续干下去？相信世界上没有这样的人。如果是碰到大型的这个气候，整个经济困难萧条，但那也只是短暂的。会晚一点给你发工资，或者先发个百分之几十给你。假若企业不发工资给你，那就意味着人员跑光了。

所以个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。十年前，平均的劳动力生产工人的工资八百元，十年后涨到一千二百元，甚至一千五百元。这工资的增加是肯定的，必然的。这不仅仅是物价的原因，劳动的熟练程度及我对企业的认知度，都是加工资的因素。

【案例2】

在公司越久越吃香

顺德某燃气公司的招聘代表跟我说，他们公司加气工等月薪都在2500元左右，公司常年都缺工，尤其到了年底，特别缺工。因此，公司想通过提高待遇，吸引更多求职者。

之前，我柏明顿公司有一个客户，在东莞某工业区开一家玩具公司，年底他为了留住老员工也提高了薪水。他说，公司现有员工近700人，属于劳动密集型的中型企业，留住员工的主要方法还是提高薪酬待遇。“旺季时普通员工每月能拿到2000多元，有的可以拿到3000元以上。年底为了留住老员工，稳定员工队伍，还会实行全员调薪，做的时间越长工资就会越高。”

这么一来，这个比例就让我们做人力资源的，仿佛是处于水深火热之中。对于工资，老板要求，降降降，如果你降不了我就把你降掉。而员工要求，加加加，如果加不了我就把你加掉。夹在中间的人力资源管理者情何以堪啊？

这要求人力资源管理者必须花点心思下点苦工。人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人力成本的效率。就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便知。

人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的成本率降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？答案是不一定。倘若你的整个人力成本率降低了，有可能是因为购进了自动化的设备，一条流水线以前300个人，现在，买了一套新设备只需要30个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，这个降低了是不是表示人力资源的效率上升了，那也不一定代表。

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出

这是计算人力资源开发空间很重要的概念。当期总产出量是多少，所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。一年365天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。

【案例3】

老板要建设好中层防火墙

　　刚开公司的小老板是在管人上缺乏经验，想管人却不知道怎么管，看到员工有什么问题很少说，但却期望他们能看懂自己的暗示，能自己觉悟。如果这样下去，员工不但自由散漫，甚至连老板都不怕了。这时候老板急了，开始训人了，这下新的问题又出来了，老板一管人，就直接面向员工的问题，没有退路了。

　　要么有超强个人魅力，让员工服服帖帖，要么就把员工所有不满和矛盾都集中对准你这个新手老板，真遇到一个愣头青员工当面和你我理论是非曲直，你这老板肯定郁闷死，暴怒下肯定是炒员工维护自己的权威算了。

有个刚成立的电子商务公司的，也是遇到上面的问题，他到柏明顿公司找我，叫我开良方。我说，其实办法很简单，不要直接面向员工，哪怕公司只有5个人，也搞个中层经理，一般的事情请他去处理，你呢就不要骂普通员工，去骂你的中层，然后你的中层自然会去骂普通员工。不过这中层待遇也必须是中层，不能和底层一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白脸的，领导需要唱红脸，这戏才能玩下去。