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来源于柏明顿网站http://www.pmt.net.cn
【客户背景】

　　该品牌空调制造企业脱胎于原国有大型企业集团，199*年改制为民营企业。经过几年的创业与发展，现公司总占地面积600余亩，拥有员工数千人，其中各类高级工程技术人员400余人。公司现拥有十二条现代化的全自动生产线和三条进口多功能电脑检测线，是目前国内最大的专业空调制造企业和OEM供应商之一。

【现状分析】
　　通过深入调查，我们发现该公司在管理方面主要存在如下问题：
　　◆"管控模式粗放:"产供销无限权，人财物有限权"，在实行事业部制的初期是适宜而且可行的；但各事业部业务经营环境发生变化，发展阶段、速度出现不一致后，一视同仁的同质化管控手段很难适应、支持不同事业部的发展需要，且造成了目前管理中的一些困惑；
　　◆"部门权限模糊: 总部和事业部职能部门权责不清晰，如行管部、财务部、信息中心等；
　　◆"职能缺失: 部分核心职能缺失，不利于业务支持、协调和控制，如没有设立人力资源部，人力资源工作目前基本停留在日常人事为主的基础管理层面；
　　◆"职能分散: 部分核心职能分散，业务责任不明确，如家用空调事业本部，供应部设计划科、物流部设计划科、制造部设调度室，计划职能分散，交货责任难落实；
　　◆"行管部各项行政管理工作比较到位，但人力资源管理工作整体上不成系统；
　　◆"缺乏深入细致的人力资源规划，岗位描述体系不完整：岗位职责界定的清晰度可能不高；岗位的任职要求可能需要明确；岗位能力和技能要求缺乏；
　　◆"正式的考核体系基本缺位，已有的体系不尽健全；
　　◆"薪酬根据入职谈判时确定，没有反映出岗位价值、能力差距和工作业绩，不能体现贡献差异，欠公平；
【柏明顿解决方案】
　　◆ 对公司组织架构进行变革，家用空调事业部、中央空调事业部、热泵科技事业部的制造职能从中拨离开来，组建新的制造事业部，实现利润中心与成本中心的分离，以致管理重心更加清晰化，各事业部总经理将更多的精力关注本事业部核心竞争力的提高；
　　◆ 在战略导向的管控模式下，对集团总公司的人财物管控权限进行详细地规划，对各部门职能进行清晰的界定，同时对总公司与各事业部的核心流程进行优化重组；
　　◆ 在新的组织架构下，对各部门的岗位体系进行规划与定编以及岗位说明书的编写辅导；
　　◆ 根据公司发展战略，组织编写BSC战略地图，确定各事业部层面的KPI指标；从事业部层面的绩效计划逐步分解到各部门以及各岗位，使用"8+1"绩效量化技术为绩效计划的实施提供了有力的保证和手段；
　　◆ 依照柏明顿的"三三制"薪酬设计模式，组织内部岗位评价委员会对各岗位进行评价，以及进行薪酬调查，在此基础上，制定了与绩效挂钩的宽带薪酬体系，实现工资的对外公平、对内公平以及自我公平。


【方案实施】
　　在组织架构、岗位架构、核心流程通过几轮的反复论证并确认后，公司即行交接与实施，各部门填写职能交接表，对人财物信息等井然有序的交接并归档保存，我们对出现的细节问题及时给予解决。绩效与薪酬体系制定后先试运行三个月，让各部门熟悉新的绩效运作，在过程中根据实际情况及时修正绩效计划，做到绩效工作的持续改进，以保持绩效与薪酬体系健康有效的运行。
【实施效果】
　　公司管理层对整套方案评价非常高，通过项目的引入，真正体会了人力资源的魅力，所有部门工作和谐有序，公司上下都围绕着共同的目标自觉地努力着，员工的工作氛围与工作状态得到了全新的改