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    【客户背景】 
 
　　某电视台成立于1995年，是湖南广电集团下的一个省级地面电视台，成立之初就“自主经营、自负盈亏”，积极寻求创新与突破，从电视频道的内容产品、市场定位、品牌推广到内部管理上都走在了全国省级地面电视台的前列。《还珠格格》、《还珠格格Ⅱ》就是由该台拍摄制作，很多全国著名栏目比如《超级女生》等，最初也出自于该电视台的创意与策划。该电视台被誉为“中国电视省级地面频道四小龙”之一。

　　2006年，该电视台在收视率、广告收入、新业务开展等均取得了重大成绩，但是，由于地处内地薪酬水平不高等原因，该电视台也面临人心不稳、人才流失的管理困境。
 
     【现状分析】 

　　“创新”一直是该电视台的核心能力。经过十余年的发展，该台已经形成了独具特色的创新机制，沉淀了稳定的制片人、主持人、编导、核心记者等关键人才队伍。之所以出现人心不稳的情况，柏明顿经过调查发现，主要是因为两大原因：

　　一是薪酬水平不具外部竞争力。由于地处内地，该电视台的薪酬水平与经济发达省份的同行相比一直处于中等偏下的水平，但在湖南本地的广电系统中，该电视台的薪酬水平较高，2005年前湖南卫视的整体薪酬水平都不如该电视台，所以当时人们对薪酬的满意度较高；但是，近年来同属湖南广电集团、同在一个办公大楼的“老大哥”湖南卫视在全国的迅速崛起，湖南卫视所有岗位的薪酬水平在一两年内的大幅提升，该电视台的薪酬水平优势不再。

　　二是绩效管理没有形成系统。由于该台目前下辖三个频道，每个频道的历史不同，绩效考核方式不同，就局部而言，每个频道、每个栏目组的考核体系是有效、公平的，但是不同的频道、不同的部门进行绩效考核的方式、考核标准有所不同，常出现“在这个频道或部门虽然做出了成绩，绩效排名却较差；在另一个频道没做出什么成绩，却可绩效排名靠前”的情况，由此也导致了收入不平衡的状况。这种内部的“局部公平、整体不公平”的情况，也导致了普通员工人心不稳、人员流失的现象，但对核心人员的流失影响不大。 

    【解决方案】 

　　经过调查分析，柏明顿发现，该电视台高层对企业组织架构和核心业务流程能否有效支持该台战略发展意见尚未统一，部门职能与岗位职责界定也有很多不清晰之处，如果这两个问题不能有效解决，绩效、薪酬体系的实施效果将会受到消极影响。经过充分研讨，柏明顿形成了分三步走的解决绩效、薪酬问题的思路。

　　第一步，做好相关基础工作。包括组织架构和核心业务流程的优化、部门职能与岗位职责的界定等工作。柏明顿组织该电视台领导层进行了组织架构、核心业务流程研讨会议，部分调整了该电视台的总体架构，形成了真正的“频道责任制”，使高层对各个频道组织架构达成了共识；柏明顿进行了部门职能和岗位职责的培训，最终形成了所有岗位的岗位说明书，界定了所有岗位的岗位职责，为下一步的绩效管理体系、薪酬管理体系打下良好的基础。

　　第二步，设计适合该电视台的薪酬管理体系、绩效管理体系。首先要解决外部薪酬公平问题，避免核心人才的流失。经过和该电视台人力资源部门共同努力，08年该台薪酬预算总额比07年可以增加一定比例，把这部分薪酬增量增加到核心岗位上。同时，进行岗位评价，明确岗位价值，把原来分配到非核心岗位上的过多资源尽量转移到核心岗位上，最终形成一套科学的薪酬管理体系。过程中也指导该电视台进行了定岗定编工作，适当的精简岗位和人员；其次，要解决内部绩效考核系统化的问题。柏明顿进行了深入的调查，进行有效的绩效梳理工作，建立统一的绩效考核标准，形成规范的绩效考核体系。

　　第三步，进行试运行阶段。在相关方案完成和提交后，柏明顿指导该电视台进行方案的试运行。在组织架构、业务流程、绩效管理体系、薪酬管理体系等方案上，均进行了3-4个月的试运行，发现问题，调整方案。

　　在以上每个方案设计过程中，柏明顿均提供了大量的培训，包括相关技术培训和管理技能提升培训等，这些培训取得了良好的效果，树立了柏明顿顾问在该电视台的权威地位，为方案的实施起到了有效的促进作用。 
 
    【实施效果】 

    目前，各个模块方案的实施效果如下：

　　真正形成了“频道制”的组织架构。原来组织架构中，三个频道只有一个频道是以真正的频道制进行运行的，其余两个频道是以“职能制”的形式。现在，三个频道均形成了“频道制”的运作方式，与之匹配的业务流程也已经运行畅通。

　　薪酬体系完成了对套。在试运行阶段，柏明顿将新旧两套薪酬体系进行了有效对接，目前对接已经完成，所有人员对新的薪酬体系已经接受，核心人员对新的薪酬感到满意。

　　绩效体系梳理已经取得显著成效。在绩效管理上对该电视台下三个频道均实行“频道责任制”，对单个栏目均实行“节目承包”的方式。以某个频道为例，在“频道责任制”和“节目承包制”前后，在人员和制作成本不变的情况下，其自制节目的时长从由2007年上半年的142分钟/天，增加了到225分钟/天。