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姓名： 张应春
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驻企咨询案例：MX纸业靠责任落实大幅减少设备异常 2016-09-20

    一、企业简介

江门MX纸业有限公司是一家工业包装纸生产企业，年产值约5亿。拥有员工560多人，主要生产各种规格尺码的牛皮卡纸、挂面纸、瓦楞原纸等，产品销往全国各地及东南亚等国家和地区。
二、攻关背景：
朗欧驻企咨询老师在MX纸业调研期间发现以下两个问题：
1、江门MX纸业有限公司新纸机才正式投产三年左右，但机器总是开开停停；
2、由于前期投入巨大，仅车间每天利息及折旧近6万元；
三、运作思路及具体动作
1、设备实际有效利用率的数据统计
据车间生产报表统计2013年1月至8月除计划停机外共停机17083分钟，平均停机95.2分钟/次，每开3.2天停机一次，特别是5月份每天1.7天就停机一次；
2、统计分析导致异常停机的主要原因  
变革前的做法和改善动作：
变革前：搞不清楚导致停机的主要原因，所以无法针对问题拟定解决措施。
改善动作：统计分析2013年1月份至2013年8月份停机数据
责任归属
排名
责任
分钟
次数
机修
1
机修
15366
45
生产
2
生产
734
4
电修
3
电修
288
8
小结：
通过以上动作搞清楚了导致停机的原因。根据分析得知，主要来自于设备异常，如何减少设备异常是当务之急，我们展开了层层的改善动作。
3、针对设备异常情况分析，发现主要是机器设备故障异常停机、工艺需停机处理
变革前的做法和问题：
1)、设备故障异常停机：机修责任不明确，吃大锅饭，所有人员负责一台机，有些部位大家都在检查，有些部位大家都没检查，“走马观花”。
2)、工艺导致设备异常停机：无人检查或检查不到位，设备检修时工艺配件如芯网、毛布该换的没换，等设备检修好了又要换工艺配件，造成停机。
变革后新的做法：
针对问题
改善动作
机修内部人员责任不明确，吃大锅饭
将机修划分成六个专责区责任到人制定机修人员岗位操作控制卡；
明确车间员工的职责化分
对纸机各岗位也进行分区责任明确
检查要点不明确，看到就检查，没看到就算
 
 1、召集机修人员针对因机器故障导致停机，共同拟定机修人员设备点检表，并根据各责任区负责制的原则明确检查的要点或控制点，提前检查出设备问题并每日进行记录，从而有计划性的进行维修；
2、增设一名巡检班长再对纸机全方位进行点检；
3、召集车间管理人员、老员工针对因断纸导致停机，共同拟定造纸人员纸机点检表，将实施之责任分解到各岗位责任到人，提前检查出纸机问题，并进行记录；
4、虽制定了表单，但并未真正落地，做好做坏反正玩一起玩，做一起做，出了问题责任大家一起扛，没有利益关系；
变革前的做法和问题：
1)、目标不明确，只是为了点检而机械性的点检，问：“为什么要点检，是公司要求的”，无法让员工自动自发的去做公司认为是对公司有利的工作；
变革后新的做法：
针对问题
改善动作
由于人员技能及设备的难易程度不同，无法随意分配点检人员
对机器划分的6个区域，根据设备难易程序，员工技能情况进行人员划分，每组两人，其中一人主要，另一人做为徒弟为辅助；
明确车间员工的职责化分
召集机修管理人员、老员工共同探讨并对6个区域进行目标的确定（区域不同，允许异常时长不同，且要求时间精确到分钟），而且做为主要考核指标占比50%；
由于进行了区域化分，自己顾自己，别人区域需维修，不协助
  1、增设所有机修人员的共用指标，设备总异常时间及产量（即别的区域出现问题时，也会影响到自己），但仅做为次要指标，各占比20%；
自己任务完成，领导交代临时任务不完成
  1、给部门直接上司一点对下属直接评价的权利（印象分），但仅占比10%，避免领导私心对下属太多的干预；
无计分规则且数据由部门内部提供，数据不真实
1、明确数据的统计的计算方法及计分规则；
2、所由数据改为横向部门提供并在异常处理完毕后由考核人员签名确认，月底由横向部门的部门文员统一收集整理交由被统计人进行每天确认；
口说无凭，形成方案
形成《机修专责区考核方案》，并由考核人进行签名，由总经理签名生效
薪资不平衡，机修人员责任与工资不成比例
根据《考核方案》对机修人员的定薪根据技能全部重新调整，并融入绩效奖罚，制定《机修薪酬方案》，绩效总分100分，达成80分拿回所有绩效工资，未达成80分的根据比例扣绩效公资，达成80分就进入到奖励，达成100分公司另外再奖励1倍的绩效；
绩效奖罚员工不明白
对机修的各责任区、薪酬方案再次进行解说并进行工资演算；
小结：
通过上述改善动作以后，特别是机修人员由之前的消极工作，现在变成积极主动的工作，每个人都会天天“算”着离目标还有多少时间，天天对自己所负责的区域可能会出现的问题“开始有点紧张了”，开始主动增加频次进行查检；
基本调动了机修人员的工作积极性。但是仍有个别机修或生产人员对认为不经常出问题的地方点检走形式，然而导致设备停机；因此我们展开了以下改善动作。
5、由稽查员对点检的执行情况进行频繁的检查及总结 
变革前的做法和问题：
1)、无专人跟进其动作是否执行到位。
变革后新的做法：
 
针对问题
改善动作
无专人跟进其动作是否执行到位并进行小结
1、稽查员每天按时间节点稽查造纸人员纸机点检表完成情况；稽查机修人员设备点检表完成情况，并进行奖罚；
2、每天利用早会的时间，对前一日点检出现的问题及未点检出而发现的问题进行总结；
3、对专责区管辖范围内不能通过点检发现的部位进行排除，不计入专责区人员的时间，但是仍计入机修异常停机时间内，让大家仍然会对出现的问题进行及时抢修；
对机修和生产发生的异常进行统一检修，并落实各项的负责人，避免超计划时间停机；
1、根据生产和机修日常点检发现的问题，根据异常严重的情况，有计划的进行检修，并于计划停机48小时前整合《计划停机检修项目单》至车间经理处统一安排检修时长及调度人力；；
2、因机器故障造成计划外停机的，待故障处理完好后48小时内责任主管须提交《停机事故报告》至车间经理，由稽查员按时间节点进行稽查。
晚班无机修值班，导致设备出理小问题都无法及时处理
1、每天机修当值人员实施机修工设备巡检记录表，由稽查员按时间节点进行稽查
2、每天安排1名机修工轮流值班，确保当夜间有设备突发故障时有机修人员现场处理，减少非计划停机时间；
 
6、对落实各项工作的过程中的优秀进行频繁奖励及公开表扬，表现差的员工进行批评及乐捐。
变革前的做法和问题：
1)、无任何奖励，找不到荣誉感。
变革后新的做法：
针对问题
改善动作
无荣誉感，辛苦而且工作单调麻烦
1、稽查员对日常工作当中表面优秀的员工进行奖励(车间优秀员工：吴启泉，机修优秀员工：陈永凯)，并将奖励的结果张贴于公布栏公开表扬，营造出车间员工向榜样学习良好氛围，从而调动了员工工作的主动性和积极性
对优秀团队进行表扬
召开案例分析会，对机修团队进行表扬，并让其它团队进行学习，传递正能量；
 
四、管理变革数据变化：
单机产量由调研13641.3T/月提升到2014年3月：16651.122T/月提升22.06%。
月 份
2013年1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
2014年1月
2月
3月
4月
停机时间（分钟）
1165
1530
1937
1481
5774
1534
1550
2112
924
54
82
270
217
420
181
352
 
五、 员工的习性变化：
1、代表：肖北汉
刚开始推行时连续三个月拿到保底工资，而其它组均获绩效200%奖励，与别人工资相差1500多元；都产生了不想干的念头，但经过努力，现在也能和别人一样拿到公司的奖厉。 
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类别：设备管理 |   浏览数(547) |  评论(0) |  收藏

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