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姓名： 张应春
领域： 人力资源  生产管理  运营管理  企业文化  品质管理 
地点： 广东 广州
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驻企咨询案例：MT门业引入ＰＭＣ模式产能提升明显 2016-09-20

    一、企业简介

浙江MT木业有限公司创办于1989年,有两大生产基地，占地总面积480亩，员工3000多人，是国内最早一家致力于研发、生产、销售木质复合门的知名企业。
二、攻关背景：
朗欧驻企咨询老师在MT木业调研期间发现以下三个问题：
1、计划部仅制定主计划，各车间生产计划由生产部自行制定，计划下达后未能及时跟踪进度，大量尾数未及时清理，不能及时发货，生产周期不受控，产能无法满足市场需求。
2、物料请购和计划失控，虽有制订物料需求计划，因没有对物料进行排查，导致物料进度与生产计划脱节，经常停工待料，严重影响车间产能及交期；
3、根据市场行情，每年下半年都是木门行业的旺季，MT门业12月每天平均接单量超过1000扇，依据现有产能，无法满足市场需求。
三、实施动作介绍
（一）数据收集，把情况搞清楚。
1.             变革前：
经过调研发现：人均产能只有0.64套/人/天，总产量22404套/月；
2.             变革后：
 

针对问题
具体动作
产能及人
均产量低
根据工艺流程，对每道工序进行逐一排查，发现大量的产品堆积在白坯工序，而且白坯后工序人员天天早早下班，经统计白坯人均产量仅为19扇/人/天；

（二）对现有生产计划运作模式分析
1．变革前工作习惯：
（1）原计划员与跟单员由制造部管理，生产计划由制造部说了算，是制造部能生产多少安排生产计划，不是市场需求与实际生产能力相接合安排生产计划；售后服务本重点是对客户的交期、品质保障服务，售后划为生产部管理，品质能过就过，导致客户报怨；分工不合理，没有起到三权分立、互相监控的作用；
（2）虽有计划物控部，但只制定主计划，车间日计划由车间自行制定。前工序流入的产品不配套，白坯工序虽压了很多产品，但只有部份人员能做，部分人员仍然早早下班，累的累死，闲的闲死；
2.变革后的做法：

针对问题
具体动作
PMC组织架构不合理，内部分工不合理
重新规划了ＰＭＣ组织架构，将原制造部计划员&跟单员划分到ＰＭＣ部，售后划出给品质部!
无执行配套生产计划，导致白坯瓶颈工序积压严重
主计划每天根据接单部的接单信息及财务部款到信息，并依据单据紧急状况、产品类型及各工序产能，并于每日12:00前进行交期分解，并形成主生产计划，明确规定各工序的上线时间与完成下线时间；
车间日计划由车间自行制定，工序间物料不配套交接
二级计划员依据主生产计划，依据各工艺类型，分解成门木工艺分解表，形成木门及门套车间计划，再根据油漆类型形成油漆车间计划，于每日16:30前完成，并下发到给各生产线长。

（三）针对推行日计划中遇到的困难再次分析（第三层觉知）
1.变革前工作习惯：
（1）业务订单无评审动作；各部门、各车间、各工序没有明确的任务与工作完成时间；订单变更频繁，插单、急单、补单严重，导致让有序生产变成无序生产；
（2）业务审核订单、确认订单、下达订单的时间长；导致延长交货周期；
（3）无物料排查，都是到生产时才提出欠料，最终无法完成日计划；
（4）无设常规、常用物料安全库存，导致常用物料欠料；
（5）对外购物料无进度跟进，异常物料无及时处理与跟进，导致外购物料欠差严重；
2.变革后的做法：

针对问题
具体动作
业务订单无评审动作，订单变更频繁
建立订单评审作业控制卡、订单评审表，通过订单评审表来确定工程订单及异型单的交货时间；
制定订单变更横向动作控制卡，制约订单变更动作。
业务下达订单的时间长
为缩短下单时间，缩短交货期，制定了订单确认流程动作控制卡。
物料到生产时才知道没有料
每天下午13:30 召开了物料对单会议程，排查三天内应到的物料及已到料品质状况，紧急物料列入决议事项，责任到人，确保合格物料到料及时。
每周针对华悦代购物料制定本周未到货清单及下周需到物料清单，每天跟进。
为规范采购作业，持续跟进物料进度，确保物料到料及时，制定了采购管制表。
为规范产前备料作业，制定了产前备料动作控制卡。
常用物料欠料
 依据月生产量建立仓库安全库存，每月更新！
外购物料欠料
依据预估月生产量及物料请购周期，制定了月物料需求表，依据主生产计划及物料请购周期及库存状况，制定周物料计划。
仓库每天从系统中导出物料库存明细，结合仓库安全库存，形成异常物料，并在11:30 前发物控、采购等相关部门，物控确认异常物料现场库存量及异常原因并开立申购单，采购确认异常物料到料时间。

（四）对影响日计划达成的部份进行专项攻关
1．变革前工作习惯：
（1）仓库帐务卡不准，大量的呆滞物料堆放在仓库，且报欠时需要再次核对；
（2）白坯工序产能不足，才19扇/人/天，且品质不合格情况严重，开放线达13.45%，套色线11.59%；
2．变革后的做法：
制定仓库帐物卡提升攻关方案

针对问题
具体动作
物料找不到
依据物料存量多少、使用频率、及同一种物料放到 同一仓位等原则重新规划仓库物料存放区域。
明确数量
建立物料存量卡
电脑账与实物不一致
现有的库存重新盘点确认，对账物不一致的物料进行调账，确认OK物料摆放到合理位置。
物料进出无规范
优化现有制度，形成仓库物料出入库动作控制卡
统计标准不统一
对低价值及称重物料制定《帐物相符计算标准》
瓶颈工序（白坯工序）影响整体产能
11月份针对日计划排查出来的白坯及镶嵌工序产能瓶颈，制定了白坯产能提升攻关方案；
打磨工序的品质不良瓶颈进行攻关；

（五）对各工序产能目标制定、落实、考核
1.变革前工作习惯：
（1）各工序无明确的产能目标，而且部门内部自已跟进，无横向制约；
（2）发生生产异常无及时处理与协调，能拖就拖，直到问题漫延到各部门无法解决时才动手救火处理；
（3）无日计划考核，无激励措施，做好做坏一个样；日计划达不达成一个样
2.变革后做法：

针对问题
具体动作
制定明确目标，频繁跟进
12月份再针对现产能无法满足市场需求，制定明确的产能目标，并进行频繁跟进；
生产进度
无人跟进
进度员每天统计各订单的生产进度，并形成生产进度看板。
进度员每日针对各节点工序及包装未清尾订单进行统计，形成油漆订单清尾计划表。
发生异常不
能及时处理
下午4:00召开生产协调会，检讨各产线生产计划、物料计划达成状况及机台、品质等异常状况，协调各部门及时解决生产过程中的异常。并制定了生产异常处理动作控制卡，规定30分钟内无法解决问题需填写生产异常处理单，并在五分钟内召集相关部门人员现场解决，为正常生产保驾护航。
无考核与激
励日计划
日计划激励方案
每天上午9:00召开工序对单会，掌控各线生产进度，对达成目标线长奖励20元，未达成目标线线长乐捐2元/批次。
目标工序未完成清单，并分发给相关责任人，每日工序对单会上针对未完成责任人乐捐2元/批次。

（六）推行过程中的困难及解决方法
1.变革前的工作习惯：
（1）在推行备料制的时候，经过决议从12月1日起根据标准用量清单统一备料时，其中一名现场管理（线长）于11月30日提前开单领取物料到生产线，他总认为自已没有错，并在沟通过程中当众甩手，拂袖而去；
（2）由于打磨工序也属产能瓶颈，故原公司只要求数量，质量得过且过，推行打磨不良降低方案。由于需降低不良率时还要保证产量，且要按规范的标准动作及步骤进行操作；故在刚推行过程中，套色线员工极不适应，整条线的人员一起罢工并讲：“我们不良率一直这么高，现在你们要不良率下降且按你们的标准做，那我们一天就只做几扇咯”，但根据现场实操，按标准动作不会影响效率；
2.变革后的做法：

针对问题
具体动作
公司推行备料制，线长自已提前到仓库就把料领走了，生产经理要求时还不理不睬
由制造经理及人事行政部经理同其沟通并书面保证不得再有类似情况发生，有任何问题必须通过正常渠道沟通解决；
推行打磨不良降低方案，套色线员工极不适应，整条线的人员一起罢工
1、必须认同现在品质需要改善；
2、有问题可以谈，但先工作，然后一个一个按顺序来谈；
同意以上两点且认为公司有发展愿意留的，签字完毕后先工作
否则，在另外一张纸上签字后马上结 工资离开并列入公司黑名单；经过以上处理，没有一个人离开公司，事实证明并不影响产量且品质提升6.75%，就是不合格的也不需要大的返工；
现在返工组人员由以前10多人减少到现在的8人，有意思的是在12月8日返工组一名员工看着老师及稽查科长走过去，说到：“以前我们加班到23点，现在我20点就可以下班了，返工也是返一些轻微的，严重的基本没有了”。

四、数据变化

管理项目
调研数据
12月1日至13日
数据变化
备注
全厂人均产量
0.64扇/天/人
0.9024
提升40.625%
 
全厂总产量
22404套/月
13052（13天）
提升33.9%
31天约31124套
采购准交率（批次）
65.57%
82.10%
提升16.53%
 
白坏人均产量
19扇/天/人
31扇/天/人
提升63.15%
 
一次交检不合格率
开放线
13.45%
0.69%
下降12.76%
 
套色线
11.59%
4.84%
下降6.75%
 

五、变革感悟
频繁排查、频繁激励、频繁协调、坚持到底。
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类别：生产主管 |   浏览数(651) |  评论(0) |  收藏

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