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 程良越：智慧的家长造就杰出的二代

——乐博学坊《智慧教育系列》之一

乐博学坊首席专家/程良越

日本立命馆大学学者窦少杰博士，邀请我为他正在撰写的《现代中国家族企业的传承问题研究》一书中的主导案例——《“方太”的传承哲学》写点评。拜读了窦博士的文稿后，作为曾经服务过“方太”茅氏集团两代人五年之久的我，深感敬佩。窦博士，关于“方太”传承的哲学剖析，全面而专业。在我所知的全部关于“方太”的案例写作中，这是质量最高的一篇。

诚于作者所言，在恢复企业私有合法化仅30余年的中国，家族企业的传承没有任何自身的经验可寻。即使在绵延五千年的历史长河中，自春秋战国时代民营作坊的兴起，至辛亥革命封建专制结束，这个文明古国，在企业传承文化的智慧积累上，也是微不足道。

然而，今天茅氏家族创立的中国方太公司的传承案例，却给世界带来了别样的感觉。

共同梦想：智慧家族的文化根基

在我们所调研过的中国三千多家民营当中，我们发现，企业创办起来后，很少被看作家族的一项事业。相反，人们一般把它看作是企业家的成就和自我表达的产物。这在中国这个标榜权威的文化传统国家中，似乎尤其突出。对于大多数创业一代来说，企业已经成为他们核心认同和内心世界的一部分，是自己身份的象征。

方太公司的创始人茅理翔老先生，向我们展现了今天中国数以万计的家族企业中，一个难得的标杆。他通过自己的身体力行和言传身教，感染了家族的所有成员，在他创业的危机时刻，能义无返顾地投身到他所开创的事业中，全力以赴地支持自己的事业。在自己的同胞兄弟，想仰仗“哥哥的成功”进入企业，理所当然地享受“家”业的温暖的时候，这位中国的“孝子”，面对母亲的说情，居然大声地说“不”。不仅如此，在茅氏家族的企业传承过程中，他始终坚持“接班人控股”的原则，更是打破了中国诸予平分的产权制度传统。这种注重“事业”而又不失“亲情”的作为，突显了茅理翔老先生的睿智和果敢。

对于家族企业主来说，成功地将个人梦想，转化为家族成员对共同事业的追求，甚至是牺牲，是企业成功传承的关键。也许你很清楚自己的事业愿景，并深受鼓舞，但是这并不必然意味着你的家族的每一位成员也分享了这个愿景，或者受到激励，而愿意将自己的能量投入到愿景的实现中。茅氏家族的这一家族与企业共同愿景的涵化过程，为他们企业传承的成功，奠定了最坚实的基础。

用智慧铺就下一代的成长之路

在与我的中国学员分享茅氏家族企业传承的成功案例时，我常常向他们提出这样一个问题：假如茅理翔在将企业的产品研发大权交给儿子以后，茅忠群开发的第一款产品失败了，会发生什么？90%以上学员都会回答说，父亲可能会收回已经下放的权力，认为儿子还“太嫩”。

这正是中国家族企业，在接班人选择与培养过程中的一个通病——因创业家的过于自信，而带来了对子女的不信任。尽管绝大多数中国的创业一代都将自己的子女作为接班人的首选。

瑞士学者乔基姆·施瓦斯教授认为，第一代管理者将公司传给第二代之所以失败，与传统的企业家的特性有很大关系。他们不愿意放弃控制权，对如何培养下一代的认识也不够充分，结果导致第二代人“通常感到心灰意懒，经常厌恶工作，而且对继承家族生意准备不足”。这种将自己的子女领进门并对他们说“孩子，照着我的样子做下去”的接班人培养方法，仍然是中国大多数家族企业的常态。

茅氏家族又是一个例外。他们成功地完成了接班人的培养，却是得益于茅理翔老先生能将中国的“人治”文化传统与现代的“法治”精神有机结合。“法治”，是指他非常难得地确定了一个传承过程的“三三制”，即所谓的“带三年，帮三年，看三年”。这样一套培养接班人领导能力和管理能力的机制安排，确保了形成接班人成长的制度基础。而茅老先生慷慨地答应了儿子在交接班过程中的“三个要求”——第一，把企业从原来的小镇搬到开发区；二是除非儿子看中，原来公司的员工一个都不要；三是新创业的项目决策儿子说了算。”——并且在儿子面临失败和挫折时，总是以一种信任者的姿态，站在背后默默地支持，则表现了中国家族企业“人治”环境中，第一代创业者难得的伯乐意识和境界。

不要发任意发表任何观点的是非对错；与接班人共同设立清晰明确的协作准则，并确保两代中的每个人都能理解并遵守这些准则……可以说，茅老先生是用智慧铺就下一代的成长之路。

为自己的“权力陷阱”埋单

企业家的特性不同，企业传承成功的阻力和难易程度也各异。研究发现，传统企业家可分为君主型、将军型、大使型和总督型四种类型。前两种人不能完全放弃他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。他们完全被忧虑驱使，在他们本可以享受自己的成功所带来的收获时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老和死亡的忧虑。后两种人则能通过获取一种心理上的完美感，来应对年龄增长带来的挑战。大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。总督型领导者会彻底断绝与企业的关系，转向新的挑战，如开办新企业、为公共部门服务或者筹办家族基金等。

依我多年的跟踪研究发现，中国第一代的家族企业主们绝大多数都属于前两者。他们被自己挖掘的“权力陷阱”所困，对自己生理、心理和经营能力过于乐观和自信，以致家族成员因对其的尊重而形成了一种“默契型心理”和“话语禁忌”。这种状况，很大程度地制约着他们二代的成长和企业传承的成功。

如何让创业父辈在不失其“光芒”的前题下，体面地“让贤”，考验着中国家族企业创业一代的智慧。

茅理翔老先生的经验是，用继续他的“第三次创业”的作法，很好地将自己从“将军型”蜕变为“大使型”企业家。这是一个非常了不起的作为。这不仅倾注了他对下一代的“大爱”之心，更是对自我心理底线的成功挑战。因为，发挥创业一代的余热，用好创业一代的优势，让他们永远不失成功企业家的感觉，对于中国这个有着浓厚“面子”文化背景的企业老一代来说，确非易事。

为自己的“权力陷阱”埋单。茅理翔老先生成功地为茅氏家族创造了一份有特别意义的遗产的同时，也为中国家族企业的传承和接班人培养，留下了一个可资借鉴的模板。