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课程收益：

面临多变的全球化知识经济环境,企业体质的强化及业绩向上成为企业营运的当务之急。在短交期、高品质、低成本的竞争压力下，面对插单和紧急插单率高、订单交期达成率低下、成品库存量太大等问题，如何有效运用人力、物力及财力等资源以求业绩的突破是企业当前最关键的课题。本课程针对十大管理问题，采取十种控制方法，运用十十大控制原理，本着实际、实用、实效、实操、方便、简单的原则 ，帮你如何与竞争对手在激烈的市场环境中博弈，建立差异化、低成本、快速反应的生产模式。

课程内容：

                                立体式精细化管理系统
　　　　　　　　　　　　　---------快速反应生产模式
在全球化知识经济环境下，当前制造型企业的特点就是——极不稳定！！！
订单不稳定，人员不稳定，物料不稳定，质量不稳定，设备不稳定，工艺不稳定，发展不稳定，赢利不稳定……几乎一切都不稳定。这使得国外一切的管理模式几乎都无法在我们的工厂落地，无论是ERP还是ISO，都因为企业的极不稳定而实施不理想。
非稳定状态的企业如何管成了难题。“快速生产模式”终于在解决这一重大管理难题上取得重大突破。经过多家工厂的实践证明确有实效。
快速生产模式。对于解决没有预测、没有计划、无法制定计划，库存越做越大，客户投诉越来越多，利润越来越薄，竞争对手越来越利害，出货、出货--------成了企业管理者永远的痛的现象！对于快速出货，处理急单、插单、清理订单尾数，杜绝物料拖欠，降低交期延误，确保计划达成以及改造员工习性，开发员工潜力，调动员工积极性，增强员工责任心，提升企业效率等有显著效果。
“快速反应生产模式”通过划小管理单元，增加管理频次，放大管理细节，延伸管理幅度等简单而有效的动作，为异常频发的工厂打造快速反应机制。

课程提纲：
第一章、前言
第二章、中国制造企业的现状
第三章、中小企业八大案例分享
第四章、 实战关键点解析 （十大管理问题、十种应对方法、十大控制原理）
第五章、系统思考 （制造企业网状图）
第六章、快速生产的十大组合动作
第七章、现场研讨与答疑


甲、快速反应生产模式的实战关键点解析
十大管理问题                十种控制方法           十大控制原理 
解决问题靠老板           管理例会变革法            强调执行
管理全凭人盯人           部门横向控制法            流程落地
有人做事无人管           标准制约责任法            责任清晰
不管过程重结果           工序分段控制法            细分细节
做好做坏凭感觉           流程数据流动法            准确数据
只说不做重方案           公司稽核控制法             强化稽核
问题都是别人的           典型案例分析法             认同接受
只重视管理干部           班组自主管理法             全员参与
蛮干糊干大锅饭           日清周毕月结法             绩效管理
说一套做的一套           教导组织授课法             结合培训
企业增利润，员工涨工资是硬道理！   一切以效率、效果 、效益为出发点！

十条控制原理及对应的十种控制方法
一、强调执行
对应的控制方法——管理例会变革法
针对问题：一切问题等老板表态解决是企业顽症。最后老板成了打工者，企业管理人员反而不满意。
控制要点：将企业原有文件制度拿出来，让所有管理人员明确职能职责，并改革企业周例会，实行总结上周任务完成情况，分析检讨没有完成的原因，制定本周工作计划及需相关资源，不断PDCA。
经典案例分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉还越好？
二、流程落地
对应的控制方法——上下工序、关联部门横向控制法
针对问题：只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家积极性，减少对领导的依赖，让计划员采购员仓管员等互相管理。少靠行政命令，多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。
控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用八大员横向控制法，使做管分离，相互制约，细节到位。
经典案例分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？
三、责任清晰
对应的控制方法——标准、制约、责任法
针对问题：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管。导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。
控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素的任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞，
经典案例分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，可还是没有效果？
四、细分细节
对应的控制方法——分段控制法
针对问题：“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一 段一段地来控。这就叫分段控制法。
控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。
经典案例分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢？
五、准确数据
对应的控制方法——数据流动法
针对问题：只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以，我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫“数据流动法”，让我们养成了凭数据做管理的习惯。
控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。
经典案例分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考核一搞，员工就跑？
六、强化稽核
对应的控制方法——稽核控制法
针对问题：我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问 题，在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。
控制要点：管理没有一种一劳永逸的办法。只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。要在方案设计上有应对人们多次反复的心理准备，通过反复稽核，改变人的习惯，将模式最终建立起来。
经典分析：为什么企业做得越大越不挣钱？设计很好的方案为何最终总是没有效果？
七、认同接受
对应的控制方法——典型案例分析法
针对问题：只管别人是管理者常犯的错误。其实，你与下属是一体化的关系，管人的穴位在于管己，管住了自己就管好了别人。自我修炼法让我们从自身的修炼出发，提升他人对自己的认同度,为管理活动的开展打下坚实的基础。
控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核心在于管好自己，通过案例分析法学会管好自己的法宝。
经典案例分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好事的人却又不擅长与人打交道？
八、全员参与
对应的控制方法——班组自主管理（全员参与）
针对问题：边缘化现象是企业存在的普遍问题。当我们的员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时,管理必定是很难做的。
因为没有身份感，哪有责任心？没有责任心，如何做管理？加强班组管理，全员参与法营造多种人际关系，让人人成为主角，增强员工责任心，改善管理。
控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化。学会多种主题活动，提升人的身份感，增强企业凝聚力
经典案例分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天抓责任心可人们就是没有责任心？
九、绩效管理
对应的控制方法——日清、周毕、月结法
针对问题：做好做坏一个样，做多做少一个样，设法观察老板，讨好老板，问题都是别人的。当面一套，背后一套，企业问题都知道，就是没人管。
老板经验丰富，亲力亲为，累得不可开交。管理人员成了旁观者，员工出勤不出力，拉帮结派，企业利润下滑。
控制要点：员工按任务、品质、物耗、设备、工艺及劳动纪律，安全、5 S实施日日清。部门职员实行周考核。中层以上管理人员实施月度绩效管理。
经典案例分析：为什么准时交货率由“零”提升到了86%？为什么人均产值翻了番？
三结合培训
对应控制方法---------教导型组织授课法
针对问题：平时讲起来理论一大套，与企业实际不沾边，派出学习，收效几乎为零。很难解决企业中不能准时交货，生产过程中图纸有问题、材料有问题、设备有问题、人员管理有问题、公说公有理，婆说婆有理，究竟是谁的问题谁也说不清楚。
长期形成的习惯，流程不畅，职责不清，市场细分不明，公司战略、组织架构、部门管理、人员管理、设备管理 、方法管理、环境管理等都与标准化规范化有相当距离，但说的就是不能与实际结合起来。
控制要点：企业是军队、企业是家庭、企业是学校，老板是教导型组织企业家，管理人员是教导型组织老师。根据所长选定课题，结合标准化规范化管理理论，结合企业实际、结合部门管理实际授课。工厂是所大学校，人人都在学习中。学习中提升，学习中变革。
经典案例分析：为什么以前外出学习没有现在这样大的作用？

乙、“快速反应生产模式”的核心动作——生产管理十大组合动作：
1、订单评审。组织 订单评审是保证 生产秩序正常，满足客户需求的前提。PMC必须组织销售、生产、采购、仓库、设计、品质、设备等部门主管当面锣对面鼓的进行交货期讨论，书面签字确认。
2、阶段滚动计划。PMC组织订单评审制定阶段滚动出货计划。阶段滚动物料计划-----PMC物控依据滚动出货计划制定物料阶段滚动计划。采购部根据物料阶段滚动计划安排采购计划。设计、仓储 、品质、 生产各车间根据PMC阶段滚动计划具体安排自己部门滚动计划，落实到人到天到具体物料、资料。
3.周计划。PMC、生产部根据阶段滚动计划安排周生产计划，采购、设计 、仓库、车间依据周计划 安排自己部门的工作。
4 日计划。车间根据周计划安排日计划及预计未来三天计划：通过“滚动排查、前推后拉”，将订单任务细化到班组，每人、每天。物料员依据日计划和未来三天计划制定欠料分析跟踪表。
5.备料制度。各部门通过“滚动排查、前推后拉”实现日备料。PMC物料员、采购部、仓储部、车间包括设计、品质每天跟进物料欠料分析保证每一订单物料做到六次排查。
6.生产协调会。PMC通过对单、看板管理、交接控制、日报控制实现销售、生产、采购、设计 、仓库、品质、设备日协调，确保交期。
7、品质例会：总结 前一天品质异常问题落实 情况 ，指出当天各车间品质异常及原材料问题，落实责任人，解决问题的时间。预防问题重复发生。
8.稽核制度。通过频繁检查问责，提高执行力，使快速生产有强大的执行力做保障。
9.三工序及PK活动。全员品管，员工保证 本工序产品质量，检查上工序产品质量，服务下工序。自己检验 产品质量，自己区分合格与不合格，自己现场标识主品质量状态 。自己控制一次交检合格率。
10，日清、周毕、月结考核。部门车间通过PK奖罚究责，调动员工积极性，使快速生产成为员工的需求。