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　　精益生产系统由日本丰田汽车公司首创。《改变世界的机器》（TheMachineThatChangedtheWorld）一书使之名扬天下。精益生产系统的要素非常简单：围绕最小的生产单位，而不是传统的职能进行组织；实施整件生产流程，而不是大批量生产，以便尽早发现缺陷；依靠适时要货系统，而不要库存，其基本思想是培训员工精简操作，降低库存，去除不增值的工序。

　　多职能部门在一起协同合作三、四天，进行各种小小变革，大多数改进都来源于这些小的变革。这些建议很简单，有些还显而易见。单个来看可能只缩短几秒钟的生产时间，或减少几道工序。但全部加起来，就可从成本因素中省下几天不增值时间，节约成百平方的使用场地。日积月累，这些改变会对企业的盈利产生重大影响。

　　精益生产的先锋

　　佛罗里达的强生公司早在90年代初通过导入精益生产模式，生产效率提高了50％，生产周期缩短60％，物料浪费减少53％，库存费用削减30％。与此同时，产品质量还提高了94％。公司副总裁兼总经理HerdBrown（赫布）曾将此称为更上一层楼的基础。

　　精益生产系统的另一个先锋是线模公司，主要制造高架和屋顶布线系统以及电话和电源线的金属附件。自从1991年推行精益生产系统计划以来，生产率每年提高20％，订货时间从一个多月缩减到两天，甚至更短。此外，削减库存使公司得以腾出现金，购买了5个新企业。仅用三年时间，公司的收益就翻了一番，利润增加了两倍，基础业务的内部增长达50％。

　　不过，见效并不一定非等三年不可。门窗制造商佩利公司1993年初开始推行持续改进方案。单在第一年里，改进团队就将在制品库减少了21％。在某些项目上，库存减少率更高达79％，场地需求也减少了一半。

　　但这些成绩得来不易。精益生产的原理虽然听起来很简单，但要取得长远成功却必须不懈努力。精益方案实施成功的公司有必须两个共同点：领导层强有力的支持和变革企业文化的愿望。

　　推广精益生产

　　要想成功地实施精益生产，首先应从高级管理人员入手。由于大多数高层管理人员接受的是大规模生产的理论和实践，所以必须先使他们信服整件生产流程和持续改进的可行性。然后让他们在整个项目的推广过程中起带头作用。这就意味着高层管理人员必须与车间普通员工一起参与培训和生产项目。

　　一旦高级管理人员倒位，下一步就是让直线管理人员、工厂工人等员工，了解持续改进的意义及用途，并加以应用。

　　人们对变革有本能的抗拒心理，因为要求他们做的事与他们熟知的生产方式截然不同，而且他们还得接受诸如整件生产流程等新规则。必须时刻牢记，必须让人们了解变革的原因，而不仅是变革的内容。因此，实施项目之初就必须进行明确的交流和培训，使员工了解精益生产为什么可帮助公司降低成本、改进质量，提高服务。

　　实施最成功的公司是那些提供手把手强化培训的公司。在福特，员工先在课堂上学习精益生产的原理、工具和技巧，然后加入改进团队。最后以总结个人和集体的成绩结束培训。

　　我们必须克服的一个重大障碍是，车间工人担心会丢掉饭碗。大多数公司于是做出就业保证：任何人不会因生产率的增长而被辞退。相反，解放出来的工人被安排到改进团队，负责寻找改进质量和提高生产效率的机会，直到出现新的生产岗位为止。

　　这种再分工在福特公司非常行之有效。随着业务的发展，员工们也已学到新的技能，他们将被提升到新的，通常也更好的工作岗位。

　　精益生产计划的成功在根本上取决于建立一种强调团队协作和沟通的企业文化。只有发挥全员的力量，通过持续的改善，我们才能提供企业效率，降低成本，提升企业的核心竞争力。

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