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- 泽亚企业管理咨询导读：持续30年的功成名就后，张瑞敏和他一手缔造的海尔集团面临着空前的大挑战：大裁员——两年裁掉2.6万人。
年中时海尔ＣＥＯ张瑞敏语惊四座的表示：“去年年初时海尔有8.6万人，去年底时变成7万人，人员减少比例超18%。预计到今年底将再精减1万人，主要是中间管理层，一些业务变得智能化后，就不需要这么多人了。”
在经历持续30年的功成名就之后，张瑞敏和他一手缔造的海尔集团面临着空前的大挑战：大裁员——两年裁掉2.6万人。而近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义更让员工和业界直呼看不懂，一片茫然。
位置岌岌可危，海尔不进则退？
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，兄弟俩的海尔标识出现在千千万万用户家中，海尔俨然成为中国家电产业从渺小到强大的见证人。然而时过境迁，如今面对市场环境的巨大转换，作为家电巨头的海尔，作为有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，也必须要靠外人看来近乎残忍大规模的裁员手段来维持企业的生存与发展，令人始料不及。
泽亚企业管理咨询梳理近十年海尔的基本面情况，发现步入而立之年后，海尔开始遇到各种成长瓶颈。
2004年，海尔集团超前实现了千亿元的销售规模，这使得海尔成为中国制造业有史以来第一个靠自主品牌为主而创造千亿级年度营业额的企业。当时海尔蝉联冰箱霸主多年，竞争对手基本构不成威胁；在洗衣机和空调领域，公司稳居第一梯队，和小天鹅、格力、美的等企业基本并驾齐驱；并且公司也已进入到彩电、电脑、手机这些黑电和IT领域。
而如今海尔在走下坡路已是不争的事实，仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不相伯仲；空调的领先地位已被格力、美的甩得越来越远；洗衣机亦落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于“第三世界”；IT业务更难算上主流。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自厨房电器，但和老板、华帝在体量上仍难以相比。
不难发现，海尔当前业务发展陷入到增长乏力的瓶颈，被对手连续赶超。这些年，海尔经营理论纷至沓来，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“教父”、“精神领袖”，但毋庸讳言的一个事实是，海尔至今在国际市场仍无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，和国际大牌如三星、苹果、索尼相比，海尔仍难以比肩。
制造业互联网转型之困
互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。泽亚企业管理咨询想说的是，制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新的重要工具和平台，但这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。
裁员虽是经济周期下行的常态，泽亚企业管理咨询认为，当前互联网经济的常态不是裁员，而是物尽其用、人尽其用。转型互联网，却同时削减这么多人力资源，其背后隐含着某种危机。
随着近几年机器人产业的发展，海尔在某些制造环节确实不再需要那么多的员工，缩减有其必要性。但泽亚企业管理咨询发现，张瑞敏称要裁的员工主要却是中间层，不难看出制造业技术的进步并不是令海尔下如此裁员决定的主因，很可能是海尔目前真的在经营上遇到很大的坎，仅依靠内部调节难以奏效，只能通过这样一种激进的手段来维系企业的良性发展，然后通过互联网平台进一步达到减员增效的目的。
“人单合一”之下的小微企业真的那么诱人？
在“海尔要变天”、“海尔被瘦身”、“改革负面清单显现”的争议声中，海尔给出的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果”。
张瑞敏早就力图开启海尔的裂变之路，将原来的“大笨象”肢解成欢快的众多“小麋鹿”——灵活轻便的自主创业的小微公司。2014年1月起，海尔更是将产品定价权、用人权、利润分配权，更多地下放给自主创业、自负盈亏、从海尔出来的员工所创建的各个小微企业。截至2014年6月，海尔内部已形成130个小微在线项目，并建立30多个平台。但是对这些理念持认同的并不多。“现在我感觉很乱，昨天还是小微，今天就是创客，单小微模式就有不同的版本，各个事业部之间的情况还不一样，令人无法适从。”海尔一位中层人士表示。
而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变争议颇大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供了创业平台，但实际上给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅是成为海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有了归属感与安全感，所有人都会变得只看重短期业绩而忽视长远发展，积极性、创造性可想而知。
“大象跳舞”不易。张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同时存在于一个大型企业体内时，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。而由此带来的新难题，很可能反而大过老式的大型企业管理模式。
泽亚企业管理咨询点评：
海尔只是看到速度和效率的重要性，却忽略了“多快好省”中的“好”才是企业的核心价值。片面追求效率，索尼就是海尔的前车之鉴。如何在“中央控制”与小微企业灵活性之间取得平衡，如何在向互联网转型与业绩压力之间取得平衡，是时下海尔当务之急。
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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