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 领先的企业，最怕什么？恐怕是后面的追兵多而猛。有一家工业酚醛公司，销售额超过60亿元，独占国内市场鳌头。靠着产品创新、服务到位与成本优势，该企业打开了市场，并一路高歌猛进。当自己稍微喘口气时，居然发现卧榻之侧还有其他人酣睡。这些小规模企业，盘踞用户相对集中的东南沿海一代，靠服务及时、合作灵活来蚕食领导者盘踞的市场。叶敦明发现：产品差异化、成本差异化优势不复存在时，领先者的恐龙身躯反倒是小而强对手攻击的靶子了。

案例三：战略方向矛盾的某工业酚醛公司

1、企业经营的主要问题：核心客户移情别恋

销售增长变缓，销售利润变薄，更糟糕的是，一些核心客户也开始投入到蚕食型对手的怀抱中。更让人忧虑的是，面对蚕食型对手，还没有一招制敌的胜算。同事，父子两代领导人对企业发展方向存在较为明显的分歧，一个偏保守，另一个偏激进。问题时，保守派让员工信心受挫，而激进派也没有能力拿出让保守派心服口服的战略规划与策略步骤。

核心客户的占有率下降，销售人员就必须主动出击赢得更多的中小客户，而中小客户的主要关注点是价格。若是让价，销售会有所增长，但会引起老客户的反感：这些新客户凭什么跟我同价？若是再让老客户让价，那利润就真的薄如蝉翼了。正规军遇到游击队，靠价格正面围剿是下策，靠服务与销售职能升级才是上策。

2、咨询式培训的导入：客户价值再造，重于推销技巧

领先者的忧虑，在于客户、销售和管理的一盘棋，若是动一下销售政策，就会牵涉到客户的厚此薄彼，更担心丢鸡不成蚀把米。若是动一下销售人员，担心青黄不接造成现实的损失。若是动一下服务方式，又怕改不动销售为王、服务为虫的冲锋式管理模式。叶敦明认为，这一切外在的改变，其实都是连着一条主线，那就是客户价值的再造。客户价值，从属于他们自身企业发展的需要，进而将这种需要传递给上游供应商。客户价值变化的趋势，谁先看明白，客户价值变化的节点，谁先把握住，谁就能赢得市场竞争的主动。

因此，该客户的年度培训计划，演变成一场诊断开道、咨询开方、培训开动的营销体系优化运动。运动，会不会是一阵风呢？关键要看，是否抓住了该领先企业的主要矛盾，是否找准了客户价值兑现的内外销售机制。领先企业，若是被既得利益者削弱了客户价值，先是用猛烈的销售政策去刺激，然后是用全面出击的方式去挽回败局，比如产品线的全覆盖、产品价格的全囊括、销售里人员的全出动。结果呢，只能是用错误的方式想去达成正确的目标，一场空前热闹的赔本买卖而已。客户价值，被人为的扭曲了，高层的营销政策其实就是服务这些扭曲信息的人，而口中称颂的客户却被晾在一边，这样的假变革只会是真变故。

3、业绩持续改善现状：服务本地化与内部营销化

服务本地化有两种，一种是在客户集中的地方有常驻的服务人员，另一种是利用当地的服务力量。工业酚醛是原材料，要与客户的最终产品融合，必须要同刹车、砂模等相关机构密切合作。客户的需求，是有典型特征的，一个地方的生产方式与产品集群，往往会呈现出很强的需求共性。叶敦明认为，此时利用当地的研究机构、科研人员，就会更能把握客户的需求，而且接了地气的营销队伍，就能很好地看破当地蚕食型竞争对手的动作，应对竞争也会更加从容不迫。

营销本地化的成败，决定于企业内部营销是否搞活。战略、流程、组织，是内部营销的源头，可很多企业高层很烦外人提这些东西。究其原因，要么是自信过头，要么是怕出丑。有一个好办法，就是在价格体系、销售目标等看得见的地方动刀时，要预留好与战略流程组织的接口。这种由表及里的做法，效果来的会快一些，进而赢得高层信任，再谈那些大话题也就客观大于主观了。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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