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    3、多种成分模型：采购与销售的多渠道合作

    同样的产品，但在不同场合的价值就会差别很大。一个沙漠里饥渴难耐的人，身上携带的金银细软哪里抵得上一箪食、一瓢饮呢？但是身处都市的人们，就会把金钱看成是至高无上的神物。物还是那个物，只因场合不同，其价值就会变动。

    日常生活中，可口可乐是最为常见的产品。超市的价格可能最为便宜，满货架的产品触手可及，促销活动频繁发生。街角小店的价格就会贵上一些，因为它提供了更多的便利。而地铁的自动售货机、麦当劳餐厅的价格还会高上一成，在你选择不多、或者压根别无选择的时候，价格因素就会退居二线了，解渴才是硬道理。而酒吧里呢，一听可口可乐，就意味着你有享受斯地的权利，价格自然不菲。

    工业品行业里，同样的产品在不同场合的售价也存在着明显差异。同样的核心部件或者成品，如果以OEM方式出售，价格就很普通，而若是以品牌的方式销售，价格就能上扬不少。更有甚者，如果把产品拆分作为维修部件出售，价格就会翻上一番。工业品销售渠道的不同，价格也有一定的差别。直销的服务质量较高，利润相对也高出一截。大户经销商的议价能力强，厂家利润就会薄不少，但走量较快，而小型经销商议价能力弱、走量较少，厂家的利润就会高出一些，但后续的维护服务成本则会抵消不少。还有一些代理商，他们主要提供客户线索和客情推动作用，只拿取佣金，厂家的销售成本较低，但销量没有任何保障，只能作为预算外的“惊喜”。

    多种成分系统模型，既可以应用到一个产品、多个场合、多种交易方式，这是以一个工业企业为中心的多渠道销售方式。多种成分系统模型，也可以反过来用多种采购渠道分布上，在一些高度发达的加工制造行业中，比如重工（日立建机）、汽车（江淮汽车）、电子电气（ABB）和机械行业（三一重工），及时供货成了生产效率、成本控制的重要手段，供应商的加工厂要与某个大型工业企业在一个城市甚至一个工业园区，这家龙头型工业企业主要负责品牌运营、总装、销售和售后服务，而零部件的生产和研发，则完全交由战略合作供应商。这种“总分总”模式，形成了一条分工明确的产业链，是工业企业走向国际市场的重要支撑力量。

    4、专业化利润模型：树大根深，独木成林

    不少工业企业，在创业初期都具备技术、客户群等某个面的专长，而且此方面的专业人才也是公司管理的显著长板。扎下根之后，企业就会经历一段高速成长的岁月，业务经营范围也多次扩张，从专一化发展到相对多角度、多元化经营，团队的专长能力就会捉襟见肘。销售收入在增加的同时，利润率反倒走着下坡路。当行业内部人士在评价这家企业的时候，就会轻声叹一口气：可惜了，当初紧握的拳头，现在变得松散而无力，一个专长人士变成了万金油。

    从收到放，专长型小企业变得臃肿，活力的丧失意味着利润的下滑。回归专业化是必由之路，而客户群的收缩是最为重要的一步。EDS公司，是一家全球信息业领先型公司，十多年叱咤全球，后来被HP收购。半世纪以前，EDS创立信息技术外包产业。今日，EDS作为HP的业务团队之一，为全球的客户提供全方位的信息技术与业务流程外包服务，其客户主要分布于制造、金融服务、保健、通讯、能源、运输、消费性及零售产业和政府机构等多个行业。

    不在四处出击的EDS公司，采用了序列专业化运营方式，在强手如林的信息咨询业重振旗鼓，建立了拥有自己专业和特色的专业化队伍，然后将这种技术专长传递到计算机系统服务领域中。专业化的做法，焕发了这个年过半百公司的青春活力，现在他们又与蓝色巨人IBM平起平坐了。

    “身为客户最信赖的企业盟友，EDS,anHPcompany给予最佳的解决方案，让企业主管的信息投资能获得最大回报值。我们丰富的专业知识能提供创新的想法，让客户提升生产力和安全措施。因为我们言出并行，客户不但和顾客建立深厚的关系，更能在利润上获得成长，在市场上取得胜利”，这一长段话，就是取自EDS网站中的自我评价。战线收缩之后的EDS，创新地推出了一列IT系统服务项目，包括应用系统的开发与维护、业务流程外包、及基础建设，其基础建设包含桌上型系统服务、主机代管、储存及网络管理服务。高质量、低成本的服务方式，EDS的客户就能够快速地响应市场的改变并增加他们竞争力。

    无独有偶，ABB也是专业化利润模型的受益者。ABB集团的每一家分支企业都非常专业化，只向有限的客户提供专业化服务。每家分公司都能在自己的领域取得强大的经济优势，最低的成本、最高的质量、最快的反应，做自己擅长的事情自然就能获取厚利。一家家专业化公司，被ABB集团整合成了全球专业化网络，客户可以在这里获得最全的产品系列、最专业的技术和服务，ABB的全球发展得益于根系的强壮。

    5、地区领先模型：宁为鸡头，不做凤尾

    消费品行业中，地区领先型是一种较为常见的经营战略。比如家电流通业巨头国美，他们重新装修改造一线城市的老门店，继而在北京、上海等重点城市开设更为密集的网点，然后再深度布局一些二线城市（比如合肥）。国美的一、二线城市的“深沟高墙”战略，一则是对抗苏宁这样的重量级对手，二则是区域市场的消费力巨大，三则是提防京东商城这样的网销杀手。

    2010年7月，海尔电器接手总销售规模突破450亿元、拥有网点超过6000家的日日顺电器连锁，其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器等白色家电业务转为三四级市场的家电分销。更重要的是，“日日顺“正在成为开放的商业平台，包括美国惠普、GE、摩托罗拉等在内的多家跨国公司已将其在中国三四级市场的分销交给了“日日顺”。如今，“日日顺”电器连锁已将发展目标瞄向“国内第一电器销售服务平台”。海尔日日顺走的是区域差异化之路，抢在国美苏宁酣战一、二线市场的契机，顺着家电下乡的东风，布局三、四级市场的自控通路战略是理所当然之举。

    优衣库、星巴克咖啡都是地区领先型战略的奉行者。抢占国内一级市场，重兵布阵，取得市场的广泛认知，并为自己的品牌建立强大的防御工事。地区领先型企业，要选择足够大的目标市场，而且自己的品牌张力和运营实力都能匹配，精耕细作的区域化战略，在经历了初始期的高成本之后，逐渐步入到成本降低、品牌提升、销量持续增长、利润越来越高的良性循环。

    工业品行业中，区域领先型战略应用的不多，虽然很多公司采用的区域分公司的深度分销方式，但只停留在管理层面，本地化制造、仓储物流、售后基地等问题还难以跟上。然而，以正泰电工为代表的行业领导型企业，已经着手推行区域渗透营销。2010年上半年度，“房产新政”的颁发，对处于下游产业的电工行业带来了一定的不利影响。通过“3A计划”、“差异性市场扶持”、“创新型新品推广/促销活动”等一系列营销举措的实施，在各区域代理商和代表处的协同努力下，正泰电工取得了同比增长48%的喜人业绩；新品销售率达25%；新增分销网络2800家，各项核心数据均超预定指标。

    特别值得关注的是，浙江、江苏、安徽、东北等核心区域均保持高幅增长的趋势，边远区域新疆、陕西、云南、贵州等潜力性市场也呈现出一片新气象，取得了突破式发展。正泰电工将继续以多渠道推广、多品类推广、渠道纵深推进为核心策略，掌控核心市场，规范市场竞争秩序，全面提升中心城市的中心市场影响力。强龙不压地头蛇，正泰电器一方面要以强龙的姿态扫清“地方军阀”的大反攻，而另一方面则要以地头蛇的地利人和抗击施耐德、ABB、西门子和GE等国际巨头的压迫式打击。

    6、售后利润模型：天下没有免费的午餐

    讲起售后服务，每个人生活中都有体验。夏天里，一台空调坏了，你急吼吼地打电话给某个售后服务中心，好不容易盼来了维修师傅，开口就是好几百元维修费。价格不合理，你抱怨着，最终还得就范，毕竟抗不过高温，而且你也不懂技术，更不懂配件的价格了。开车的人都知道，若是把一台车拆散卖零部件，价格至少是整车的两倍。所以，4S店的赢利模式就是卖整车可以不赚钱，但保养和维修就不客气了。某种意义上讲，售后服务就像医院，你没有讨价还价的权利。

    产品价格竞争白热化的当下，很多工业企业都会主动牺牲产品销售利润，让客户用相对较低的成本购买到产品，然后通过售后服务慢慢赚回利润。天下没有免费的午餐，只不过让你觉得是免费而已。当然，这也促进了客户的购买欲望，毕竟一次性支付的价格不高，自己可以承受，而后续的售后服务费用也是分期支付，每一次都不觉得有多高。

    售后服务利润模型与基础产品模型较为相似，但两者存在本质差别。因为售后服务模型中，一家工业企业即使不销售基础产品，照样可以提供通过售后服务赚取可观利润。比如金仕顿虽然不生产销售计算机产品，但他们却通过出售U盘赚取很高的利润。

    通用电气就极好地应用了售后利润模型，他们的航空发动机和内燃机事业部，就已经火热地开展了售后维修服务和融资业务，客户可以在产品之外得到更多的附加价值，通用电气也乐得收获更多的售后利润。这方面的高手还有波音飞机，买飞机只是赚钱的开始，培训维修师、提供维修配件则是一块更大的金矿。一架飞机的有效飞行寿命中，售后总成本不比飞机售价低多少，但利润却高出很多。

    六种基础赢利模型，叶敦明已经为您逐一介绍了，当然，赢利模型还有很多，这六种只是较为常见而已。再往细节处探寻一下，你还可以发现：这六种基础赢利模型可以分为三组。第一组，包括产品金字塔模型和基础产品模型，赢利源落在产品本身；第二组，包括多种成分模型和地区领先模型，赢利源的落脚处改为渠道，从产品本身价值到销售增值，工业企业的赢利能力向上提高一个台阶；第三组，包括专业化利润模型和售后利润模型，靠着自己的特长赚钱，智慧的力量才得以体现，这也给工业企业开辟了另外一种发展之路，以专业对抗规模，走自己的能力差异化之路。而本文所列举的六种基础赢利模式，就很值得国内工业企业仔细研究，因为在优秀的赢利模式中，产品只是一个重要的载体，利润的大戏还得看你能不能玩得转、耍的开。

    国内的工业企业，大多数信奉规模经济，做大之后再做强，是他们发展的内在逻辑。而这种逻辑却遭到了经济形势多变、国际对手贴身竞争、客户购买求新求变等因素的严峻挑战，只有做强、才能做大，内在质量为中心、赚取利润为导向的新型发展理念，开始为很多优秀工业企业所接受。工业企业必须要从制造的狭窄意识圈中走出来，为自己勾画最为合适的赢利模式，强化企业发展的根基。树大源于根深，枝繁才能叶茂，赢利模式决定了企业的生存力。

    叶敦明，工业品营销传播网创建者，天堑通途管理咨询首席咨询师。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。

    理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销。叶敦明的联系方式，email:51gyp@.sina.com；QQ:934594925；MSN：.com">360gyp@gmail.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com。