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    如今，再提起联想电脑的“贸工技”发展战略，似乎有点土气，然而，它的确是不少消费品中小企业的典型发家路径：依靠积攒的渠道资源，在流通价值链的几个环节上形成一定的竞争力，进而通过产品线的扩展和品牌的拉动，引发企业的增长高潮。而工业企业的起家路径却迥然不同，技术创新通常是最为直接的触发器，由技术创新带动的全新解决方案，是一个中小工业企业进入到客户视野的最有效办法之一。

    技术创新的价值，对于客户来说是一种全新的消费体验，对于工业企业而言则是收获一份可观的市场裂变效应。裂变效应的大小，可以通过以下三项要素加以检验。第一，能否深入把握客户需求趋势。技术进步只有落实到客户价值增长的务实层面上，技术驱动型的中小企业，最终才有可能晋级为市场驱动型大型企业；第二，能否达成价格降低之后的普及化应用。不少新材料和新能源企业，要想把诱人的技术前景变为美好的现实，必须在生产和应用成本上禅尽竭虑，方可真正带热一个市场；第三，是否具有较强的战略管理能力。车库型研发企业，市场启动之后就会迎来快速的规模扩张，企业的内外部战略管理就会不断复杂化、精细化，工业企业就需要从关注技术和生产的相对静态管理，“进化”到外部市场机会捕捉和竞争应对措施的动态化管理。可以说，裂变效应的大小，决定了该项新技术解决方案的生命力和收益力。

    国内工业企业大多经历过低端制造、低价销售的痛苦旅程，品牌升级、产品升价是一直埋在心中的深深渴望。高端品牌不可一蹴而就，低价品牌又必须铲草除根，那就只能选择高性价比的中档区间了。然而，高性价比产品和品牌却有两个常常被人忽略的销售陷阱：其一，中档品牌要忍受高端品牌与低价冲击的双重夹击，稍有不慎就会成为烈士；其二，高性价比产品需要成熟的消费客户群，而新兴市场中此种目标群体很小。所以，技术创新型企业如何制定有效的品牌定位战略，就成了突破企业发展瓶颈的重要课题。威卡特重工，就是众多新锐工业企业中的一个缩影。

    一、面对高低两极市场，威卡特如何谋划自己的立足之地？

    威卡特重工是一家技术研发驱动型企业，从贸易代理起家，在积攒了一些渠道资源和技术储备之后，迈进了实业经营领域。其产品线以等离子电源、耗材、等离子切割机为主，业务范围涵盖生产、销售和售后服务等。切割机的中高端产品为数控型，根据其切割使用的能源不同，主要划分为火焰、等离子和激光三种类型。10多年前，国内只有为数不多的几家企业，年生产量只有不到百台，而今却上百家企业、年产量超过5000台，企业和数控切割机的数量激增，得益于国内工业经济的持续增长和加工制造企业的产品精度要求不断提高。

    1、新兴市场的中档区间，会不会成为镜中花？

    就像汽车、微电子、IT等行业，数控切割机的发明者和早期使用者均为欧美日等发达国家，经由一段纯进口时光之后，才由他们的合资或独资企业在国内生产和销售。这个舶来品的价格在未遇到国内强力对手狙击之前，其价格一直高居不下，让国内企业既想用、又用不起。这种价格与需求的落差，就给国内一些中小切割机企业制造了不少可乘之机，他们几乎采用技术模仿、价格低开的常规套路，迅速分得一块中低端市场，与国外品牌分别占据市场的高、低两极。

    两极市场形成一定规模之后，各家企业就会纷纷“觊觎”日益开阔的中档市场。但正如上文所说，中档市场往往存有难以预测的陷阱，弄不好就会老鼠钻风箱、两头受气。若是比品牌品质，中档产品当然不敌高端高端产品，而若是比价格，又被低端产品掠夺了根基。传统意义上，工业企业产品可以分为三个类别：高端产品，量小，撇脂价格、高利润，树立企业品牌形象；中档产品，量较大，合理价格、中等利润，建立企业利润仓库；低档产品，量很大，价格和利润都差强人意，保障企业生产经营的正常运转。数控切割机的中档市场，目前存在一个人人看得见的机会：数控等离子替代数控火焰，迎合造船、工程机械、汽车等企业的制造工艺升级需求。然而，这个机会究竟是潜在的，还是可以触手可及的呢？

    国内切割机企业挺进中档潜在市场的时候，就会发现进入壁垒其实也不低。从客户角度看，他们需要价格适中、质量可靠、性能出色的产品，从而替代高端产品的，而且这些客户了解高端产品的优异性能、又对低端产品怀有切肤之痛，所以他们眼中的高性价比，往往就会变成价格最低、质量最好的代名词。这就对像威卡特这样初生茅庐的新锐企业提出了巨大的挑战，因为他们不可能在短时间内解决好成本控制、技术稳定、渠道健全、品牌感召力等综合难题。

    2、中高档产品区间，直面强敌的利基市场

    中档市场并不是低端市场的自动升级版，在数控切割机总体规模没有突破1万台之前，新生的主力区间可能会落在中高档等离子切割机上。中高档产品，兼具高端产品的技术和质量优势，价格和服务上又能适当放低身段，比较容易迎合那些懂行、自信的企业客户。中高档切割机好比宝马加长5系，一流质量并不需要一流的价格。也许，数控切割机行业的两极分化市场，都会不自觉地想中间看齐。但要注意的是，高端产品可以采取功能简化、核心零部件成本控制等手段，由高到低的顺势而为；而中低端产品则必须树立品牌、突出技术性能优势、控制总成本不越红线，每一个举措都是逆流而上，需要对品牌战略和经营管理做出重大的调整。

    威卡特重工，其核心优势在于高端技术的自主研发，其数控等离子坡口切割机具有相当的技术性能领先性，在几次大型展览以及客户测试过程中，都得到了高端客户的一致认同。这也威卡特管理层相当大的信心，但面对中档市场、中高档市场的选择，还存在着相当大的内部分歧。一派的意见是只做少量的高端产品，为企业品牌树立高端形象，然后坚持走通用配件的规模化生产和大流通销售之路；而另一派的意见则是做出一定规模的中档产品，趁着等离子替代火焰的市场机会，迅速把整机和配件双双做大。威卡特的富总有些犹豫了，他不太清楚中档产品的现实市场有多大，更不清楚中高档产品带来的一流品牌的反击力度。

    目前，数控等离子切割机市场的高端产品几乎被国外品牌垄断，整机方面有德国梅塞尔、日本小池酸素、瑞典伊萨等绝对强势品牌，而等离子电源和配件方面则被德国凯尔贝和美国海宝把持。他们进驻国内市场都在10年以上，而且都已建立自己的生产基地、销售代理网络和售后服务体系。客户的认同度高，口碑效应明显，而且更为难受的是，他们也看到了中高档产品的巨大空间，纷纷摩拳擦掌，意欲进入到这块新增的品牌、品质高关联度市场。

    3、渴望扮演寡头终结者的威卡特，如何驾驭技术、品牌的双轮马车？

    看似诱人的中档市场，还尚未成熟，而很现实的中高档市场则有强敌环伺，低端市场又是无法生存的蛮荒之地，威卡特的定位战略又该何去何从呢？内部的两派意见又如何协调呢？其实，工业企业的定位战略，不必完全紧紧盯住对手而动，可以从行业演变轨迹着眼，用开发式竞争思路制定自己的战略路径。威卡特最大的机会和最大的困难都集中在一个点上：打破寡头垄断局面，用自己的核心技术带动中高档产品销售，在几家国际品牌把持的战场扎下营地，为自己将来的中档整机和通用配件提供强大的品牌支撑。

    以梅塞尔、伊萨、海宝等代表的寡头品牌，是国内市场的品类开创者和核心专利拥有者，他们的垄断基础是技术，进而有技术发展到品牌、渠道和服务，迄今业已形成非常强大综合实力。正如罗马不是一天建成的，任何一个挑战者也是不可能短时间内颠覆他们的垄断地位。以威卡特重工现有的规模，是不足以发动一场全面战争的，其品牌定位战略必须建立在强势产品和市场机会匹配的相对狭窄区间，而这个区间既可以满足自己当前的发展，又不至于引发寡头们的猛烈反击。

    二、威卡特的SWOT分析，帮助找到合适的定位区间

    SWOT分析工具最为常用，虽然简单直白，但在实际运用中却往往不得要领。SWOT分析常常被误解为简单的二位矩阵，随随便便列举一些信息就可以的。要想充分评估自己在产业链中的位置，就要针对每一个要素加以详细的量化和质化分析，然后通过精炼的语言加以概括，而且还要对SWOT四个要素进行分类组合，把内在的优势/劣势与外在机会/威胁之间的互动关系加以确定。

    威卡特的定位战略，就可以通过这种深化的SWOT分析，进行恰当的风险和机会预估，把定位战略的概念落实在企业运营的综合层面上，从而确保战略的持续性和有效性。

    1、SWOT单点解析：

    S优势：技术专利优势，后发展战略的学习曲线优势，十几年的行业积累。

    W劣势：品牌影响力弱，同行的恶意攻击，整体管理体系有待健全。

    O机会：等离子切割机的主流趋势，质量可靠、性能良好的高性价比产品的短期内断档，“空白”市场机遇较为诱人。

    T威胁：强势品牌企业已经建立完善的产业园和配套产业链，成本优势和集群优势明显。强势品牌若向中高端整机发展，肉搏战一触即发。

    威卡特能否把握中高档市场机会，关键在于一个快字，抢在寡头品牌全面发力、中低档品牌蜂拥而上之前，开发并占据自己的利基市场。

    2、SWOT组合解析

    SO:高端品牌形象+高性价比产品+中等价位，打破高端产品寡头垄断；

    ST:如果开局速度不够快，就会陷入到竞争品牌的消耗战。

    WO:品牌形象档次上不去，陷入销量不大、利润微薄的中庸状态。

    WT:渠道扩张难、效率低，增长速度受挫，品牌导入期延长。

    由技术入手，到品牌立足，再到网络制胜，威卡特要想在短期内三全齐美，就必须缩小自己的作战半径，采用相应的聚焦战略。聚焦战略，可以从产品线、区域、行业以及客户类型方面加以细分，对于威卡特这样的规模较小的新锐企业，拳头握的越紧，打出去也才越给力。

    3、威卡特SWOT组合的可能性排序

    1）SO＞ST，赢面大，困难点不少，

    2）WO存在着可见的风险性，品牌塑造要坚决，关键性品牌工具质量要高，品牌传播追求精准、可信。

    3）WT可能性小。长期的渠道和技术积累，发展潜能还是比较大的。

    总体来说，如果威卡特定位在中高档品牌区间，机会还是大于风险的。定位只是战略的开始，而战略选择的权衡利弊则是战略具体化的关键之处。在《工业企业战略：威卡特扮演寡头终结者（下）》续篇中，叶敦明将继续为您剖析威卡特的战略选择、迫切难题、风险/利益比对分析和中小工业企业战略突破，敬请关注。

    叶敦明，工业品营销传播网创建者，天堑通途管理咨询首席咨询师。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。